引言：面试中经常出现的难题：不准 不快 不深 部分 面试技术：制定标准 基本说明： 确定面试标准要围绕着目标抓主旋律：什么是影响个人和团队绩效重要的行为标准，不要被一个人的突出特质打动。定标准是做选择题：有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本小，风险低的人。很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。确定标准，要不断地探究，一个人适合，重要体现在哪里。节：一定工作目标重要性顺序第二节：二定工作行为的主体类型第三节：三定主体行为的重要程度类型第四节：

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课程大纲： 　　部分如何确定面试标准 　　确定关键方向：确定关键方向来自于三个匹配的重要性顺序 　　确定关键事件 　　确定三个匹配的重要性顺序：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织的发展匹配 　　要找出关键事件作为面试评估的方向 　　确定关键事件的主体类型：创造构想型、改进组织型、技术操作型 　　确定关键事件单元的程度差异：和人打交道、和事打交道、和信息打交道 　　确定人才标准 　　确定实力和资源条件标准 　　确定潜力标准 　　确定专业能力和可转换能力标准 　　确定三层可转换能力标准：基础能力、自我指挥能力、再循环能力 　　确定可转换能力行为套路标准 　　练习：为一个真实的岗位确定用人标准和人才标

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课程大纲： 　　部分判断管理者的整体框架（7小时） 　　节面试之前必须把握用人绩效需求 　　1.工作需求 　　2.环境需求 　　3.时间需求 　　4.练习：不同企业不同阶段的管理岗位的需求分析 　　第二节实现绩效需求的人才特质分析 　　1.实现工作绩效的基本单元 　　2.实现环境需求的基本单元 　　3.实现时间需求的基本单元 　　4.练习：快速找出某岗位的基本单元 　　第三节准确判断管理者的优劣 　　1.判断管理者优劣的宏观和微观看点 　　2.面试中如何识别微观，以小见大 　　3.如何识别基层管理者的优劣 　　4.如何识别中层管理者的优劣 　　5.如何识别高层管理者的优劣 　　6.练习：快速找

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课程大纲： 　　部分从四个方面识别管理者标准和潜力标准 　　1.工作绩效需求 　　2.团队匹配需求 　　3.时空条件 　　4.培养模式 　　第二部分如何识别管理人才的潜力 　　1.基层管理者的需求 　　2.中层管理者的需求 　　3.高层管理者的需求 　　第三部分如何推测潜力人才 　　1.中外高水平人才测评技术介绍 　　a)中国传统识人技术 　　b)心理测评技术 　　c)面试技术 　　d)情景模拟技术 　　2.识别人才需要掌握的是：快速识别工作或者生活的迹象 　　3.谁可以快速胜任管理工作？ 　　4.谁的学习速度快？ 　　5.谁会在无监督条件下工作主动工作？ 　　6.谁能够快速和和现有团队合作？

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　　部分 从岗位需求确定面试标准　　说明：这个部分要重点讲解人才评判的方法：以全面标准择优，关键标准汰劣。引导学员进行全面和关键标准的确定，以“适合”为总目标，把评判标准落实到两个匹配中，并且考虑到变化和互动要求，进一步确定更具有操作性的标准。　　章 什么是适合的人才　　第二章 人岗匹配评判标准　　第三章 人和组织匹配评判标准　　第二部分 从工作标准确定面试问题框架　　说明：这部分要重点讲解面试问题的框架是如何搭建的，主要从人才的工作和人才的环境来讲解面试要问什么，应该怎么问。　　章 面试问的是解决两类问题　　说明：这一章重点讲解：面试的大问题是两大类，一是问其工作中遇到的问题，和解决的方法，

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部分 从岗位需求确定面试标准说明：这个部分要重点讲解面试问题的框架是如何搭建的，主要从人才的工作和人才所在的环境来讲解面试要问什么，应该怎么问。第二部分 从工作标准确定面试问题框架说明：这个部分要重点讲解面试问题的框架是如何搭建的，主要从人才的工作和人才所在的环境来讲解面试要问什么，应该怎么问。章 面试问的是解决两类这一章重点讲解：面试的大问题是两大类，一是问其工作中遇到的问题，和解决的方法，二是问其系统中遇到的问题和解决的方法。节 解决工作问题 第二节 解决系统中的问题第二章 面试工作问题的五级问题这一章重点讲解：当面试官问：讲讲你过去成功的一件事，如何评判人才的回答？面试官需要清楚工作对人

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