一、解读集团公司（一）集团公司不同于企业集团1、集团公司：某公司产权纽带，控制其独资子公司（或分公司）、绝对或相对控股子公司，并由其自身，独资子公司（分公司），绝对或相对控股子公司组成，具有独立法人资格的公司群（集合）。2、企业集团：企业集团是这样一种经济组织，它是一个以少数（也可以是一个）具有法人地位的大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，产权及非产权等不同形式的利益联系而构成的企业联合体，是企业的集合。3、企业集团与集团公司的这种本质区别可以表现在以下四个方面：（1）法律地位不同。（2）结构层次不同。（3）联系的纽带不同。（4）内部关系不同。4、企

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一、国有企业集团管控概论二、国有企业集团管控的模式选择1、五种基本管控模式的优劣分析2、企业集团管控模式的发展趋势三、国有企业集团总部和母公司的职能定位1、企业集团母公司存在的价值2、企业集团母公司职能的研究3、企业集团母公司职能定位的基本原则4、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题5、企业集团母公司职能定位的基本内容6、案例研讨四、国有企业集团公司治理概述1.公司治理的概念和作用2.各国公司治理模式比较3.中国公司治理结构中存在的问题4.公司治理的佳实践和发展趋势五、国有企业集团母子公司治理结构1.母子公司治理结构现状分析2.母子公司治理结构模式设计3.母子公司治理结构运行方式4.母子

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一、内部控制的实践　　1、什么是真正的“内部”什么是真正的“控制”　　2、企业发展的基石——内控体系和企业目标　　3.内部人控制的陷阱4、内控的局限性——成本与效益二、COSO内控框架　　1、角色与职责2、可为与不可为三、内部环境　　1、内控的基础——控制环境　　2、权责分配与内部环境　　3、内部审计与内部环境　　4、人力资源政策与内部坏境　　5、企业文化与内部环境案例：三鹿事件　　四、风险评估　　1、发现千里之堤的蚁穴　　2、应对变化　　3、评估案例：诺基亚与西门子之争五、企业风险的识别、评价和风险管理策略1.风险事项识别（1）企业内部风险、外部风险的识别（2）识别风险的定性与定量方法2.风

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一、公司治理基本情况介绍（一）公司治理的概念（二）公司治理的意义（三）公司治理的机制（四）公司治理与企业管理的关系（五）公司治理的核心——懂事会建设二、转型企业的董事会制度（一）董事会地位与作用（二）董事会职能（三）董事会组织结构（四）董事会人员结构（五）董事会运作三、转型企业何如做实董事会（一）做实战略规划（二）做实企业文化（三）做实薪酬绩效（四）做实组织管控四、董事会对经理层授权（一）董事会与各方关系（二）总经理授权（三）总经理义务（四）财务总监职权、义务五、关于监事会的建设问题（一）集团化监事会制度解析（二）监事会工作任务（三）监事会工作方法（四）监事会人员能力建设（五）监事会的实践模式

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部分公司治理概述　　1.什么是公司治理；四个模式比较；　　2.我国国有企业和民营企业的治理现状概述。　　第二部分股权结构和股东大会制度的治理　　1.高度分散性股权结构公司的治理措施；　　2.高度集中型股权结构公司的治理措施；　　3.如何建立合理、有效的股东大会召集制度；　　4.如何建立有效且兼顾大中小股东的表决制度；　　5.股东大会决议瑕疵的责任追究制度；　　6.机构投资者如何参与上市公司的治理及利益相关者在公司治理中的作用。　　第三部分集团公司治理结构的设计及运作　　1.母子公司的法人治理结构如何构建；　　2.如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？　　3.如何发

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1、深度解读新一轮国有企业、集体企业、事业单位改制新政（1）新形势下的国有企业主辅分离辅业改制、重组改制、兼并重组等改制新政解读（2）厂办大集体企业改制新政解读（3）公立医院改制新政解读（4）事业单位改制新政解读2、比较分析新一轮国有企业、集体企业、事业单位改制的特点，回顾历史，谋划未来（1）国企改革改制的历史回顾与问题思考（2）新一轮改革改制的主要特点和政策导向（3）既往改制成功与失败的案例分析，探讨如何在新的形势下利用本轮改制政策，解决上一次改革中的遗留问题，实现二次改制；解决困扰企业发展的体制和机制方面的重大问题，破解发展困局。3、新一轮国有企业、集体企业和事业单位改革改制的主导思路和核

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