方式二：先给大棒后送萝卜

　　案例：

　　邱老板是合肥的一家摩配经销商，在L公司的产品销量居前几位，而且合作多年。

　　但他有个特点，几乎每月总是在最后几天冲量，这时下单是平时的几倍，但每次打款或是不能足额，或是货到之后——往往是下月初，公司快要计算返利的时候打款过来，并再三订嘱片区主管，说上个月都超量，款也打了，返利要帮我计好啊！

　　我接手L公司的销售部后，老同事向我反应过这个困难，与总经理也作过交流，他每次面对老邱的电话也不胜其烦，财务更是都叫苦不跌。

　　以前的负责人想过拒绝发货、用返利钳制等方法，可邱老板这只老狐狸每次都有新花招得呈，且屡试不爽。

　　我与他做过多次电话沟通，并当面拜访过，但邱老板名利都想得，而且是油盐不进。

　　所以，必须想法撬开这个局面。次月开始，我采取“送大棒”的第一步：向全体经销商书面发送通知，宣布在原月销售返利基础上，新增年度经销商返利的政策。通知明确规定：所有返利必须以当月财务到账的现金数额为准，特殊情况须向销售总监特别申请，最迟不超过次月3号，且一年内特殊申请超过两次者，扣发当年年度返利。

　　不几天，邱老板来电话了，电话里他只字不提每月拖久货款仍要返利的事，只是说好听的话，对年度返利政策也给予积极支持、认可，末了还给我留句话：王总呀，现在配件行业难做啊，压货太大，资金总是很紧张，要多照顾我老邱啊！

　　当月底，邱老板仍是故伎重演，片区主管向他催货款，他开始搬出我来当护身符，说王总监经常跟他通电话，很了解他的难处，也多次说过要多给他支持等等。

　　为了严堵所有的通情渠道，我采取了“送大棒”的第二步：首先要求各片区严格按公司政策执行，谁变通谁补交欠款，同时点名批评邱老板的片区主管进度太慢；其次同财务部召开协调会，与销售部统一口径，严格执行新政；最后与总经理商定，统一口径并全权交由销售部处理。

　　此后，邱老板多方努力收效甚微，只好极不情愿地按当月实际打款数领取返利，当然抱怨的电话也少不了：“王总，你的政策很好啊，可是现在搞得这么严厉，生意很难做，以后只有少下单了。”

　　果然，邱老板次月下单量就开始下降。凑巧，当时我们也策划决定，借当年国际配件展召开上年度销售英雄及下一年度发展规划大会。在这个会上针对老邱，我策划了我要送出的“萝卜”：为邱老板专设一个特殊贡献奖，奖品为一只渡金的小人（印有其头相），同时向总经理特别申请奖金，奖金数额为此前没有发放的二个月返利。

　　一切按计划进行，年会上我作了特别的安排：

　　第一，安排主持人重点介绍邱老板与公司的合作经历，以及他是如何在金融危机的背景下，积极配合公司发展等；

　　第二，专门安排公司七十多岁老董事长为他颁奖，发奖金；

　　第三，专门给他充足的时间来发表获奖感言。

　　年会现场，邱老板发表获奖感言时的一句话让我记忆犹新：“我老邱承认，我与厂家合作喜欢占点小便宜，因为很多厂家都喜欢忽悠我，但我与L公司绝对明明白白、坦坦荡荡合作，因为只有L公司才真正懂得我！”

　　事后老邱的行动证明了他说的不是违心话，年会结束的当月，他的下单数就超过了之前的正常水平，且当年总销售量比上年明显增加，年总回款率达到百分之九十五，这可是与L公司合作史的先河。

　　点评：“捧”也是“萝卜”

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