在当地市场已经有经销商，但做得不好，实力有限，业务团队人少，许多渠道和终端都没做，大量的空白点，业绩产出也少，与预想中的业绩产出差距较大。在催促经销商多次无效后，厂家销售经理们便起了增设经销商的心思。

对于原有经销商而言，心里自然不是个滋味，抱怨甚至是愤怒。认为这市场是自己一手做起来的，厂家这个品牌在当地立足，自己是耗费了大量心血的，在心理认知上已经把自己当成了独家总经销，现在居然又新增了经销商，就是把自己做起来的市场拱手让给别人了。并且，不仅仅是心理感觉上不舒服，有些新增设的经销商为了抢生意，会抢客户，会报低价，直接破坏了原有经销商的市场基础，丢失业绩，拉低了收益。对于原有经销商来说，这厂家的生意若是再做下去，意义已经不大，有点像鸡肋，若是不做，又有点可惜。

客观地来说，经销商是靠下游客户吃饭的，下游客户的数量，决定了经销商的业绩；下游客户的质量，决定了经销商的利润；经销商的市场覆盖率，则是决定了经销商在厂家心目中的地位。有些经销商因为自身因素，无力进行更好的市场建设和业绩产出，或是与厂家的要求差距过大时，难免会导致厂家增设经销商。

经销商肯定是不愿意厂家增设经销商，厂家也不是一开始就想增设经销商，这其中有几点问题是厂商双方都有责任的。

一、合同方式

常规的厂商合同是一年一签，厂家也不敢一次性约定多年的合作关系，怕经销商做不起来又占着市场。但没有这个保障，经销商心里也没底，也不敢放开了做市场建设，万一明年就不跟我签了怎么办？或是明年增设新经销商怎么办？

其实，可考虑签署双合同，一个是年度销售合同，一个是市场建设备忘录（3-5年期）。这个备忘录不具备法律效力，只是厂商之间共同约定的市场建设规划，可以不列明业绩结果，但要注明对市场建设的具体进度，标注相关工作达成的时间点。若经销商能做到，厂家自然也不会增设经销商，若经销商做不到，或拖延严重，厂家就得要重新调整经销商布局了。总而言之，把事情说在前面，用文字形式做约定。

二、厂商合作模式

传统的厂商合作模式是单产品模式，厂商之间的纽带就是产品，且基于产品动销产生的利润来作为合作关系的维系。虽然是常规模式，但产品带来的利润不是稳定的，业绩可能会下跌，利润可能会打薄，其他厂家的产品利润可能更高。并且，经销商经销产品所获得的利润，完全是经销商自己应得的，又不是厂家白送的。所以，厂家只能给经销商带来产品层面的收益时，这种合作模式是相对单薄的。

若是厂商之间从产品模式升级到整体发展模式，即基于产品合作，厂家不但让经销商从产品经销获利，还能从多个维度推动经销商的整体发展，给经销商带来的收益就是多元化的，甚至能上升到战略高度。那么，即便是阶段性的产品收益不足，经销商也不会太在意。

三、开户权上交

也不排除有些厂家的业务人员，为了完成任务，追求短期收益，或是仅仅因为个人矛盾，在没有整体评估和前期铺垫的情况下，随意化新增设经销商。所以，有必要将新经销商的开户权集中到厂家总部，业务人员可以提出申请，配套有状态分析和后续规划，然后由厂家总部来进行再次评估和批准。

四、厂家总部的客服岗位设置

有些经销商市场没做好，往往是厂家业务人员当了歪嘴和尚，或是私心太重，或是能力欠缺，没有发挥好应有的岗位能力，反而成为厂商之间的障碍。为了安全及厂商合作的效能考虑，厂家可考虑在总部设置客服岗位，专司与全国经销商的沟通工作，确保厂商之间的信息直通，验证厂家业务人员的企业化行为。

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