案例六：伸入下游——跨过批发，直接做终端配送实例

　　伊利四川达州代理商张贵生在1998年曾做过加工厂，生产饼干之类的小食品往外卖。后来改行做经销，但是不想像别人一样去做批发或零售，因为以前做“厂家”时，经常参加一些会议和培训，感觉批发行业有许多弊病，比如新品上市，批发商都不给宣传，都是哪个好卖卖哪个，所以认为批发商很可能落伍。1997年11月拿到伊利牛奶，自己只有库房，没有门脸，没法做零售后来遇到一件事：当地一个超市代理了一个品牌，可是拿到别的超市去卖都不愿接受。当时我们这里还没有做配送的机构，于是他就想如果做一个处于中性状态的服务机构，从代理商那儿取货，再供给别的卖场，是不是就不存在这种尴尬呢？所以就决定不做批发，也不做零售，直接做配送，仓库里只管进货、出货、结帐，没有现场销售。我找了一些业务员去别的卖场推销伊利的产品，后来就逐渐把配送做到了城区的各个角落和乡下。当时做起来非常困难，但现在想起来没通过“批发商”这一关就直接转向终端配送的代理商，我比别人超前了一步。

　　张经理认为今天的“配送中心”并不是真正意义上的只负责物流分配的配送商，而是集品牌代理与终端零售于一体的品牌代理商。也就是说如果把1997年以前的经销商定义为坐商的话，1997年以后的经销商则是行商，而2001年以后的经销商只能是“跑商”，却不是“配送商”。

　　（案例采写：本刊记者郝亚辉）

　　案例七：司祥军和专营店的故事

　　司祥军是山东莱芜鲁源名酒经营有限公司的总经理。

　　20世纪90年代初期，名优酒还是紧俏商品，当时的莱芜市名酒经销只有莱芜市国营糖酒站一家，远难满足消费需求。司经理瞅准市场机会于1994年10月在莱芜率先注册成立了第一家私营名酒经销公司，注册资金为人民币30万元，凭借自身的关系，他专门经销茅台、五粮液、剑南春等名优酒，业务主要以批发为主。

　　过了两年滋润日子，司经理感觉市场正在发生变化，这种变化的直接体现就是，自身的竞争优势越来越不明显，随着竞争对手的增多，名酒价格的透明化，鲁源的营业额开始下降。莱芜是山东12个地级市中最小的一个，人口仅仅120余万，在竞争对手增加的情况下，市场只会萎缩，却很难再出现大的增长。因为名酒消费是相对稳定的，不比大众酒，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然会越来越小，司经理意识到应该有所转变了。

　　经过一番筹备，1996年9月鲁源成立了第一家连锁店，地址选在城东的凤城东大街（与在城西的鲁源公司遥相对应）。之所以要开设连锁店，司经理的想法是搞批发，利润太小，又不利于打造公司的知名度，而搞连锁，不但可以有效提高公司的名气，而且零售业务的展开又增加了巨大的利润空间，同时扩大了鲁源的辐射能力。后来发展的事实也正如司经理当初预想的那样：连锁店的装修档次在当时虽然是层次最高的，各项投入费用也达到了将近10万元，但连锁店当年回收成本并实现纯利5万元。

　　尝到甜头的司祥军分别在1997年6月、1998年8月在莱芜市钢城区和公司所在地又成立了鲁源名酒专营二店、三店等，二店和三店经营的名酒品种和一店的品种一模一样。2000年11月份，司经理又看中本市两个著名的大型商超威玛特超市和世纪赛特购物中心，在这两个拥有大量客户群的地方，他果断改变战术，采用租借专柜、利润分成的办法实现了鲁源的成功进驻。几个专营店和专柜的设立，鲁源的业务量比原先翻了好几番。

　　司经理告诉记者，现在鲁源拥有6个专营店，60多名员工，在6个专营店中绝对盈利的有4个店，年实现盈利纯利达到了50余万元，零储业务占到了总业务量的30%以上，加上批发业务现在的鲁源全年盈利纯利至少在100万元以上。

　　俗话说，“蛇有蛇招，龟有龟道”，说白了就是各有各的道，司祥军自己回顾这几年走过的历程，他说，关键要根据当时当地的实际，逐步建立起自己的零储网络。

　　或许他正得益于于此。　　　　　

　　（案例采写：本刊记者王建军）

　　案例八：经销商联合实例

　　百龙公司创新“商商整合”模式

　　今年3月23日，全国各地47个调味品经销商在广州共同出资组建了广州百龙商贸发展有限公司，该公司的组建被业内人士评价为是调味品行业“商商整合”的开始，是一个崭新的尝试。

　　百龙公司的47个股东都是全国各地大型调味品经销商，绝大多数做到当地行业前三句的经销商，平均每个省有两个股东。百龙的注册资金有1000多万元，为了形成一个民主的决策气氛，每个股东的出资额被要求不准超过30万元。长沙经销商王军一在百龙组建之前曾经在长沙搞过经销商联合（他是长沙四小龙商贸公司的总经理），所以被股东们推选为董事长。

　　说到底，百龙公司的仍然是一个经销商的联形式，但是这种联合不同于其他开工的联合，它有三个特点：

　　首先这种联合是通过组建规范化的股份公司的形式来实现的，这个公司完全是按照现代企业制度建立的，有董事长，有11个股东组成的董事会，作为决策机构，同时还有3个股东组成的监事会作为监督机构，而公司的总经理及其他职员都是从社会上公开聘请的，这种联合形式使得百龙公司的业务与各个股东的业务完全独立。　

　　其次，这种联合是一种强强联合，47个经销商绝大多数从事调味品经营多年，资本雄厚，完成了资本的积累，并且有自己固定的营销网络。第三，这种联合是一种全国性，它不同于以往的区域性的联合。

　　独特的联合形式使得百龙公司产生强大的合力，董事长王军一认为，百龙的成立使得各地经销商的小网连成了大网，形成了一个全国性的营销网络，通过这个网络一个新产品可在短短的15天内在全国铺货，而且各地的市场信息能够更快的反馈、共享。王军一还认为实力雄厚的百龙公司在与上游厂家（包括国外调味品企业）谈判时拥有了更多的筹码，能够为各个股东引进好的产品或者获得更优惠的政策。百龙公司的远景计划是：通过在上游控股，收购生产企业；下游参与产品的营销，最终百龙在三五年内成为拥有强大生产基地，出口基地和自己控制的终端市场。百龙要上下游通吃。不过王军一强调，百龙的核心定位将始终是一个流通公司，对于百龙公司代理的产品或自己贴牌加工的产品，各个股东有优先经销权。

　　根据对百龙公司近40位股东的采访，我们发现绝大多数股东都有强烈的忧患意识，他们不甘于在厂家和终端之间两头受气，不甘于为人作嫁，不甘于经销商的桥梁作用被日益弱化；他们希望增强实力，希望可持续发展，希望能走出一条新的经销商发展道路。

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