研发项目管理
主 讲： 原华为公司项目管理顾问（原IBM产品总监） 刘铭
时间/地点：2011年7月21-22日/深圳 课程费用：3800元/人 包括学费、资料费、其他材料费；餐费和住宿费自理
课程概要

产品研发是企业可持续发展的战略基石，如何有效地管理研发项目是企业面临的最大管理问题之一。项目领导者需要面对组建团队、控制进程、规避风险等难题，对于如何高质高效完成项目研发及完美收尾，许多管理者对此深感困惑——
 如何实现质量、时间、成本、范围之间的平衡？
 如何结构化产品开发的流程？
 如何进行项目实施及风险管理？
针对以上问题，我们特邀原华为公司项目管理顾问（原IBM产品总监）刘铭先生，与我们一同分享《向华为学习：研发项目管理》的精彩课程，从项目研发的启动－计划－实施－控制－收尾管理流程，为项目管理人员提供具体的解决思路、管理模式及应对措施，从而提高项目计划的合理性，有效管理风险，降低返工率，实现高效研发，培养项目管理人才。
课程收获

 陈述项目管理的3个三角形，9个纬度
 描述产品开发的结构化流程
 制作WBS/PBS/OBS/CBS表
 运用宽带德尔菲法估计过程
课程对象

本课程适合希望建立项目型研发组织的管理者，比如研发经理、产品经理、项目经理、技术主管等

课程大纲

【第一天上午】
一、序言
1、课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
2、什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目
（1）目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
（2）各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
（3）为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
（4）了解学员关于本课程的关注点
4、界定项目课程内容，明确课程目标
二、项目和项目管理的概念
1、什么是项目
2、项目的特征
3、什么叫项目管理
4、项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
5、三个三角形，9个纬度
（1）项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
（2）质量、时间、成本、范围之间的平衡。
（3）人与组织、过程、技术与工具之间的平衡
6、学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
（1）讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上
（2）针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
7、案例分析：H公司2002年3月如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证国际电信日产品能够上线运营？
（1）目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
8、研发项目管理全过程要做好哪些工作
9、产品开发过程中的主要项目管理活动
10、研发项目管理面临的重大挑战
11、研发项目成功和失败的主要因素
12、学员研讨：什么是研发项目成功
（1）目的：产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本
【第一天下午】
三、产品开发的结构化流程
1、为什么把产品开发流程结构化
2、产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3、产品开发的阶段划分、举例
4、产品开发流程的文件体系
5、产品开发流程结构化的几个常见问题
6、产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
7、产品开发流程与项目管理的关系
8、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
9、如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
10、案例研讨：某公司研发管理现状。案例描述一家科技型企业的一次技术总监组织下的管理会议，要求学员帮助这家企业去发现研发管理上的问题并给出解决思路。以此为镜，让学员们反思自己所在企业的管理现状。
四、研发项目过程
1、项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
2、启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
3、计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
4、控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
5、收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
6、项目过程与产品开发流程之间的关系
7、启动过程
（1）什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
（2）什么才是合理的目标——有挑战性的目标
（3）举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
（4）选择合适的产品开发流程
（5）裁剪vs. 裁减
（6）裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整
（7）二次流程裁剪：组织级、项目级
（8）裁剪组织级的产品开发流程
（9）建立项目团队
（10）项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
（11）项目开工会
【第二天上午】
8、计划过程
（1）为什么要制定计划
（2）计划制定的原则
（3）项目计划 vs. 项目进度计划
（4）进度计划制定的过程
（5）第一步：活动定义（WBS）
（6）第二步：活动排序（PERT）
（7）第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
（8）第四步：制定进度计划
（9）第五步：进度计划控制
（10）如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
（11）学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
（12）任务时间的估计和计算
（13）对高度不确定性任务时间的估算
（14）PERT、关键路径和GANNT
（15）关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
（16）学员练习——识别关键路径
（17）项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
（18）举例：MS Project进度计划
（19）举例：某金融安全产品的完整项目计划
9、控制过程
（1）举例：产品开发计划控制过程中常见问题
（4）控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
（5）如何表示项目状态——项目参数
（6）控制理论：控制图
（7）控制手段介绍
（8）里程碑管理
（9）项目报告
（10）收尾过程
五、研发项目团队
1、项目的组织形式
2、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
4、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5、企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
6、如何组建产品开发团队
7、IPD之PDT团队介绍
8、项目经理的角色和职责
9、项目核心组成员的角色和职责
10、项目外围组成员的角色和职责
11、职能部门经理在产品开发中的角色和职责
12、引导者的角色和职责
13、研发项目经理应具备的技能
14、研发项目经理的素质特征和性格特征
15、项目经理如何培养所需要的能力
16、学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
【第二天下午】
六、研发项目估计
1、估计的意义：为什么要进行估计？
2、有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
3、估计对象：对什么进行估计？
4、估计对象之间的关系
5、估计的方法
6、估计时点：何时进行估计？
7、宽带德尔菲方法的估计过程
8、三点估计法的估计过程
9、选择不同估计方法的依据
10、学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
11、案例分析——两个命运截然不同的项目经理
七、项目风险管理
1、风险管理的意义与过程
2、风险类型
3、风险性质
4、风险优先级
5、风险管理的步骤
6、风险识别
7、风险分析
8、风险相应措施
9、风险监控
10、风险跟踪矩阵
11、风险管理的实践与经验
12、案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
八、项目经理意识
1、项目经理是什么
2、项目经理的计划意识
3、项目经理的团队意识
4、项目经理的流程意识
5、项目经理的资源意识
6、项目经理的职业素养
7、项目经理的市场意识
8、项目经理的知识产权意识

专家介绍

原华为公司项目管理顾问（原IBM产品经理）
刘铭
学习管理机构高级讲师、商战名家专栏专家

实战经验
具有5年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的工作经验，曾历时两年负责一个投资过千万的产品开发项目，成功指导电信、银行、零售和政务等多个领域的项目实施，是中国最早一批项目管理专家。
专注于产品开发流程和项目管理的研究，为国内30余家企业提供咨询服务，逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。
专业背景
美国项目管理协会认证专家PMP。
授课特点
实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动。
主要课程
研发项目管理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发（IPD）体系……
服务客户
华为、山特电子、中海运、比亚迪……

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