TOC关键链项目管理

 课程前言
研发产品实现过程包含需求分析、产品概念、功能定义、原理验证、产品设计、样机构成、工程开发、生产准备、生产制造、改型设计、配置管理、产品营销、产品服务、产品处置的全过程。市场的个性需求、技术的高速发展和产品的频繁更新突出了职能管理方式与研发产品实现项目过程的矛盾，制造业开始探索采用项目管理方法进行产品实现过程管理。
    项目管理方法起源于工程建设项目，传统的CPM计划方法其应用条件是高度确定性的作业内容和近似无限大的市场化作业资源（在预算充足的条件先）。约束理论TOC认为，CPM计划方法应用于研发产品实现项目时，人们以确定性的计划作业时间来代表离散分布的作业时间，由于学生综合症和帕金森症等心理因素和行为因素的存在，带来项目延期风险的同时伴随着资源利用的浪费和发挥创造性的机会丧失，CCPM项目管理就是针对上述问题的一种解决方法。
TOC关键链项目管理是针对研发型产品实现项目管理设计的培训课程，内容有产品生命周期与产品实现过程、研发层次/产品类型与制造模式、约束理论TOC与CCPM、项目综合管理与项目定义、项目范围管理与工作分解、项目时间管理与CCPM计划方法、项目资源管理与资源配置方法、项目进度控制与缓冲度量方法、项目费用管理与产品成本控制、项目质量管理与质量门识别、项目风险管理与应对策略、项目团队与管理体系支持。
 课程特色
• 针对工业企业典型项目的相关问题专门设计课程，以事述理和案例示范是本课程的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。
• 课程讲师具有二十余年大型科研与生产企业项目管理与企业管理经验，是国内著名的制造业项目管理专家；
• 本课程总结TOC项目管理的最佳实践，内训课采用本企业项目课堂演练的方式（WORKSHOP）,公开课采用典型的工业企业项目演示方式,进行研讨，帮助学员更好的将项目管理理念与实际工作相结合。
 课程对象
高层经理、技术总监、技术中心的相关经理、研发骨干、工程师等。
课程收费：2680元/人，包含资料、文具、午餐、点心。可代订住宿，费用自理。
注：参加本课程可以获得美国项目管理学会认可的14个PDU
 

 主办单位：PMU项目管理者联盟
 美国项目管理全球教育合作伙伴(Global REP)
 国家外专局培训中心授权机构
 国际项目管理协会IPMP认证中心
 中国项目管理研究委员会理事单位
 北京市项目管理协会常务理事单位

项目管理者联盟是国内最早开展项目管理服务的专业机构之一，为国际项目管理协会IPMP认证中心和美国项目管理学会全球教育合作伙伴。项目管理者联盟通过引进先进的项目管理知识体系与方法论，结合项目管理最佳实践向企业提供项目管理咨询与服务。项目管理者联盟专注于项目管理、工程管理与研发管理领域、在工程、制造、IT通信等行业具备丰富的咨询与培训服务经验。

 讲师介绍：
王景山 项目管理者联盟制造业项目管理高级讲师，高级工程师，PMP

毕业于西北工业大学自动控制系，荷兰爱因候温技术大学访问学者。王老师有丰富的航空研发与设计工作经验，有十多年的跨国制造企业管理经验及海外工作经验，主要从事产品研发、生产经营管理，项目管理和企业经营发展规划工作，主持和参与过大量与美国、日本、欧洲国家、新加坡、印度、伊朗公司合作项目，项目内容包括新品研发、计算机软件、硬件研制、厂房建造、设备改造、成套生产设备出口项目和其它科学研究项目，项目规模从数百万人民币至10亿人民币。

近年来王老师主要从事制造业项目管理与项目投资决策的研究、咨询与培训工作。

主要课程：
订单项目管理、工业企业项目管理、研发项目管理、项目投资与决策

出版书籍：
《工业企业项目管理》，《研发项目管理》，《项目投资与决策》，《项目过程与管理技术》等
王老师制造业项目管理文章专栏：http://www.mypm.net/column/wangjingshan.asp

部分客户：
康佳集团、TCL集团、美的集团、深圳大亚湾核电站、深圳青年学院MBA班、深圳邮政局、深圳电信局研发中心、西北长庆石油管理局、广东移动、深圳赛格集团、深圳赛格日立公司、深圳三星电子有限公司、深圳特区发展集团、中国银行深圳支行、成都衡平信托投资公司、广东鼎湖移动通信培训公司、汕头移动通信公司等数百家企事业单位

 课程内容

1. 产品生命周期与产品实现过程PRP
1.1 产品生命周期与实现过程
1.2 产品概念与样机开发阶段
1.3 工程开发与市场开发阶段
1.4 产品族演变与快速设计阶段
研讨题目：研发项目的门径管理流程

2. 研发层次、产品类型与制造模式
2.1 研究开发的三个层次
2.2 新产品的五种类型
2.3 生产制造的四种模式
2.4 研发产品实现与订单产品实现的区别
研讨题目:本企业有哪些研发层次、新品类型与制造方式

3. 约束理论TOC与CCPM
3.1 职能管理与项目管理
3.2 约束理论TOC与关键链
3.3 TOC的过程控制应用
3.4 TOC的项目管理应用
3.5 TOC应用五个核心过程

4. 项目综合管理与项目定义
4.1 项目定义六角形与七约束
4.2 综合管理与项目计划
4.3 负反馈与项目过程控制
4.4 项目状态差异控制与基准变更控制
课堂演练:本企业典型研发项目定义PID

5. 项目范围管理与工作分解
5.1 产品范围定义与项目范围定义
5.2 产品结构分解与项目工作分解
5.3 产品配置管理与项目范围管理
5.4 产品阶段验证与项目范围验证
课堂演练:本公司典型研发项目的工作分解WBS

6. TOC约束理论、项目时间管理与CCPM计划方法
6.1 工期分布、时间裕度与选择方法
6.2 帕金森症、小学生症与选取原则
6.2 汇入缓冲、项目缓冲与计算方法
6.4 PERT、CPM与CCPM计划方法的区别
课堂演练:本企业典型研发项目的CCPM计划编制

7. 项目资源管理与资源配置方法
7.1 项目计划落实与资源配置
7.2 系统性与职责性资源配置
7.3 计划性与指派性资源配置
7.4 资源约束、资源缓冲与资源均衡
课堂演练:本企业典型研发项目CCPM计划的资源配置

8. 项目进度控制与缓冲度量方法
8.1 作业进度跟踪与趋势预测
8.2 缓冲消耗、缓冲度量与项目状态
8.3 项目状态差异、局部控制与赶工方法
8..4 项目基准变更、全局控制与CCB
研讨题目:缓冲分区度量与缓冲曲线度量的比较
9. 项目费用管理与产品成本控制
9.1 全生命期产品成本控制LCC
9.2 产品设计目标成本控制DTC
9.3 产品实现过程的成本控制
9.4 费用估算方法与预算形成过程
课堂演练:本企业典型研发项目的人工日估算

10. 项目质量管理与质量门识别
10.1 广义质量与狭义质量
10.2 质量保证、质量控制与质量管理
10.3 项目质量计划QP轧O酥柿抗芾硖逑?br /> 10.4 阶段交付结果与质量门识别
课堂演练:本企业典型研发项目的质量门识别

11. 项目风险管理与应对策略
11.1 发生概率与影响程度
11.2 技术风险与商业风险
11.3 风险分析与等级矩阵
11.4 应对策略与PDPC方法
课堂演练:本企业典型研发项目的风险分析

12. 项目团队与管理体系支持
12.1 矩阵组织与一仆二主
12.2 项目经理与责大权小
12.3 项目团队与管理方法
12.4 CCPM需要的管理体系支持

现场问题解答与讨论

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