一.为什么有许多人质疑人力资源管理的价值与作用？ 1、换汤不换药——依旧是人事管理； 2、想到哪做到哪——没有系统规划； 3、只有人力资源部门忙——其他部门不参与； 4、为做人力资源管理而做人力资源管理——脱离企业经营； 5、没有帮助企业解决问题，创造价值——没有体现应有的作用； 6、效率较低——跟不上企业E化管理的节奏。 二.为什么许多人力资源管理培训难以见成效？ 1、分割培训——单个模块无法正常运作； 2、太学术化——好看好听不好用； 3、可操作性不好——培训者经验不足，水平不够； 4、过于讲究培训形式——忽略了内容； 5、一知半解——缺乏案例。 课程的特点与目标 1、既抓住重点，又体现系统； 2、强化基础，强化实操； 3、打破传统培训的做法，让被培训者回去能操作； 4、杜绝分割培训，帮助学员统一规划、统一管理； 5、使学员不再盲目学习，盲目使用，而是根据企业的条件，建立适合本企业的人力资源管理体系，做本企业较有价值的工作； 6、有理论，有实操，有研究，有案例，有方法，有工具，有经验，有教训； 7、现场解答问题，提供解决思路；

彩授教:
覃友茂 博士，原华为人力资源高管，南京大学管理学博士,金方策集团董事长。覃博士集20多年企业人力资源管理经历和多年的潜心研究，亲自参与华为、中国国药、广东核电等近百家大型企业的人力资源管理体系、股权体系的制定与实施，积累了丰富地可操作性的实战经验，其研究领域主要有人力资源管理（各系统模块）、企业组织设计、股权设计，长效激励等，目前正为多家企业担任长年高级顾问。覃博士的课程实用而富有操作性，方法讲解与案例分享相结合，课程案例全部来自于他20多年的工作、咨询实践。

课程内容: 
1、HR规划 2、职位分析 3、职位评估 4、薪酬设计 5、KPI设计6、绩效考核 7、任职资格管理 8、长期激励 9、面试技巧 10、HR的E化管理
每个模块授课方式
1、 价值与作用；
2、 设计与制作的方法；
3、 设计与制作的工具及应用；
4、 设计与制作的步骤及详细介绍；
5、 设计与制作可能碰到的困难与问题及解决思路；
6、 成功的案例（如华为、万丰集团、大洋集团、北方工业等数以百计的案例分享）
7、 案例对比分析；
8、 现场设计实操；
9、 设计实施详解；
10、 实施的方法；
11、 实施中常见的困惑与问题及解决方案；
12、 实施过程中的经验教训；
13、 实施中注意的问题；
14、 实施所需的条件与环境；
15、 实施的几大难点；
16、 与其他模块的关系与接口；
17、 多种方式与模式及其案例的优劣分析；
18、 不同部门与职位应承担的责任与主要工作任务；
19、 可能的风险；
20、 成功与失败的关键因素。

可能涉及的案例(所以例子皆来源讲师亲身经历)
1、 国药集团 2、 中国银行 3、 华为 4、 万丰集团 5、 粤电集团6、 山海玻璃（中美合资） 7、 北方工业 8、 富山王氏（日资） 9、 大洋电机10、 深圳邮政 11、 运发集团 12、 贵研集团 ……

模块课程举例
模块5 构建以KPI为核心的绩效考核体系
第一单元：绩效管理的八大困惑
◇ 为什么现在企业界会发出一种反绩效管理的声音？
◇ 为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的？
◇ 为什么绩效考核常常“走形式”？
◇ 为什么越考核麻烦越多？
◇ 绩效考核的功能或目的到底是什么？
◇ 绩效考核做到什么程度才叫有成效？
◇ 不搞绩效考核行不行？
◇ 绩效考核难以坚持下去，怎么办？
第二单元：什么是KPI及如何设计KPI体系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由来； 2、如何正确认识和理解KPI 3、KPI为什么能在企业得到广泛的应用
二、KPI的价值：
◇ 使公司的战略目标落实 ◇ 使企业的文化落地
◇ 使管理思想与要求变成员工的行为与企业的行为
◇ 使员工的工作规范化 ◇ 使员工的自我管理成为现实
◇ 使各级目标的实现有了良好的保障 ◇ 使分配更加合理，更具有激励性
三、KPI的多种模式及其分析（举例）
◇ 某国际咨询公司以“平衡计分卡”为“原型”的KPI模式
◇ 某知名大型企业国际营销函电部的KPI模式
◇ 国内北京某咨询公司的KPI模式
◇ 某大学咨询机构KPI模式
◇ 金方策模式
四、如何进行KPI指标体系设计？
◇ 谁来设计KPI？ ◇ KPI的设计一般程序与方法；
◇ KPI体系建设的程序与步骤； ◇ KPI的设计工具
职责领域分析法 工作流程分析法 鱼骨头法 图表规范法 平衡计份卡法
◇ 案例分析 ---万丰奥特集团的KPI体系建设介绍
五、KPI的配分方法
1、经验判断法 2、打分法
六、如何对KPI指标进行量化？
1、如何理解量化考核？ 2、碰到难以量化的指标怎么办？
七、KPI是否都通用？
八、关于KPI指标中的关键事件理解
十、如何将KPI指标层层分解？
十一、职能与研究人员可以设计KPI吗？？
十二、如何来衡量一个KPI指标是否合理？
第三单元：KPI考核过程中常见的问题及其解决思路
1、 理解失误； 2、 面面俱到； 3、 数据失真； 4、 马虎应付；
5、 避重就轻； 6、 缺乏基础； 7、 指标未考虑应用；
8、 碰到问题与矛盾就退缩，否定过去的工作，甚至对绩效考核全盘否定；
9、 KPI设计阶段不参与，实施阶段不理解，设计阶段不重视，实施阶段有问题；
第四单元：绩效考核管理中的经验、教训及解决方案
1、HR部门不可大包大揽，替代工作：
2、把绩效管理当作额外工作
3、天真地追求“简单”、“不投入额外精力”
4、缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设
5、为考核而考核
6、有人认为最好不要有丝毫人为因素，又有人要求由
管理者决定评价结果
7、以为KPI是固化不变的
8、考核结果及考核结果如何来应用？
9、如何确定考核等级？
10、如何减少“强行限制比例”带来的副作用？
模块4 动态薪酬设计实务
一、薪酬战略
1.分配与战略的关系 2.为什么许多企业设计薪酬时未涉及薪酬管理
3.薪酬战略的内涵 4.一些企业没有考虑薪酬策略是怎样设计薪酬的
5.薪酬战略的作用 6.如何设计薪酬战略 7.薪酬战略案例与分析
二、高激励性薪酬
1.薪酬的高激励性是如何实现的
2.激励要素 职位 业绩 能力 风险 职责 潜力
3.激励要素分解及实施方法
a)薪酬与职位
如何进行职位分析——职位分析方法 职位分析工作在薪酬分配中的作用
如进行职位评估——职位评估方法 职位评估实践介绍
b)薪酬与业绩
如何进行绩效考核—— 绩效考核常见的方法
如何将薪酬与业绩挂钩 ——挂钩方法 常见的困惑；问题与解决方法
c)薪酬与能力
薪酬为什么要考虑能力因素 能力可评价吗
如何认定能力的高低——能力考察方法 如何将薪酬与能力挂钩——挂钩方法
常见的困惑，问题与解决方法
d)薪酬与工作风险
薪酬为什么要考虑工作风险 如何考虑工作风险
e)薪酬与职责
如何进行职责管理 —— 职责管理方法 如何将薪酬职责挂钩 —— 挂钩方法
f)薪酬与潜力
薪酬为什么要考虑潜力
潜力可评价吗；如何评价 —— 潜力评价方法
如何将潜力与薪酬挂钩 —— 挂钩方法
三、PCPC薪酬模式
1.薪酬为什么应是动态的 2.如何“动”起来——动态方法 3.PCPC是如何实现的
四、宽带薪酬
1.什么是宽带薪酬 2.宽带薪酬是如何体现的 3.宽带薪酬的价值与作用
五、如何设计PCPC薪点表
1.薪点表在设计的方法 2.薪点表的运用
3.薪点表的维护 4.如何使用市场调研成果
六、为什么说薪酬是管理理念与价值导向的体现？
1.激励向谁做倾斜 2.激励如何打破官本位
3.激励如何打通职位以掘通道 4.激励如何体现管理重点的牵引
5.激励如何改变员工行为
七、薪酬方案是如何完成的—— 方法程序与步骤
1.明确问题方向与目的——薪酬状况调研方法与手段
2.内部定位——三维定位
3.外部定位——薪酬调研
4.结构分析与改进——确定薪酬的前提
5.分配方式——现代薪酬变革的方向
6.核算方式与方法——“资方”的意向与价值取向
7.调整政策与方法——类别与方法
8.薪酬的切换策略——多种模式介绍
八、奖金的设计方法
九、长期激励
虚拟股权分配方法与介绍 成功案例分享
十、福利的设计方法
十一、计件工资设计方法
十二、高管人员薪酬设计方法
十三、其他
1.新员工工资如何定位 2.工资增长率经验法
3.新老员工薪酬倒挂处理法 4.薪酬年度预算 5.分、子公司薪酬分配控制

费用标准: 3800元/人(含讲义、午餐、茶点、合影、通讯录)

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