课程背景

高速增长时代绝尘而去，竞争激烈的背景下，高质量增长才是趋势，如何实现持续业绩增长？

1.      充分竞争环境下，如何通过聚焦精准客户，实现业务转型升级，走出价格战的红海，打造差异化竞争优势？

2.      高层有清晰的战略设想和预期，中层对战略规划和目标的理解和描述不一致，导致战略认同度不高或信心度不够，让战略难落地，甚至错失市场先机；

3.      战略目标是确定的也是清晰的，但是各部门各自为政，没有共识支撑战略的策略打法，导致各部门各自为战，没有形成有效的组织协同，造成组织资源的内耗；

4.      公司的年度经营计划和预算每年都在做，但计划和执行是两张皮，因为年度预算和实际的经营活动不匹配；

5.      组织绩效和个人绩效，如何力出一孔？绩效考核也推行了好久，好像没效果，对公司的业绩增长没有很好的支持。很多时候员工绩效达标，部门绩效达标，但是公司的业绩没有实现增长。

课程亮点    

u  主要特点：详细阐述企业做大做强可持续发展的内在逻辑；

u  方法论指导：以系统方法论为主线，通过案例分析指导业务实践；

u  工具训练：掌握业务规划、战略落地和业绩提升的应用工具技能提升方法；

u  行动建议：现场指导学员设计管理实战立项；

u  提升建议：课后跟踪战略落地的改进行动方案。

     课程收益

1.      收获一套方法论：掌握业绩增长五环，学会从战略澄清、理清发展目标与年度重点举措到形成战略目标到年度经营计划的方法论；

2.      收获一套策略技能：掌握战略目标落地的多维策略和路径，帮助解读公司战略，解读高层意图，带领中高层进行战略解码的技能；

3.      收获一张地图：小资源干大事，了解外部竞争环境分析，聚焦自身差异化优势，形成战略地图指导年度经营活动开展；

4.      收获一套评估绩效指标：评估公司目标达成的流程策略和组织策略的指标，为公司目标有效分解到部门/岗位做准备。

课程对象    

u  企业董事长、总经理、高层管理者和HRD

u  想成为具有战略性高度、经营性视角、系统性思考的管理者

     课程大纲

模块一：战略解码导论

1．为什么企业的效益低；

2．企业做大做强做可持续的内在逻辑；

3．业绩增长五环与业绩增长公式；

4．战略地图让战略共识的三大价值；

5．业绩增长的管理成熟度测试；

案例学习

模块二：战略发展共识

1．重塑愿景使命价值观：

1） 回溯初心，共识愿景使命价值观；

2） 愿景与战略之间的关系；

3） 案例分析并研讨；

4） 战略的选择；

2．四步聚焦差异化定位：

1） 四步差异化定位的模型；

2） 差异化描述、瓶颈点和机会点的研讨；

3） 三类竞争对手的优劣势分析；

3．从企业发展四阶段看战略选择：

1） 企业发展四阶段的评估模型；

2） 机会点分析：产业链/行业/企业发展/业务模式的所处阶段；

3） 三大驱动关系分析：产业链/行业/企业发展；

4） 三种盈利模式分析：差价模式、服务费模式和平台模式；

4．精准营销来自精准的客户画像：

1） 案例分析：某药房的客户是谁？

2） “一刚两高”三步骤聚焦高净值客户画像；

3） 精准客户画像增量四维法；

5．四流业务规划实现持续盈利：

1） 客户价值与产品价值主张的契合画布；

2） 四流业务：引流产品、个性产品、贵族产品、明星产品；

3） 业务共享点形成产品漏斗来构筑护城河；

4） 明星产品的迭代路径，打造第二曲线；

案例分析：某软件公司的第二、第三曲线的产品规划；

研讨：本公司的四流业务及明星产品定位

模块三：战略落地策略路径图

1.从战略规划到财务目标：

1）思考：如何评价一个企业？如何让战略设想更好落地？

2）财务目标：增长战略、成本战略；

小练习：财务目标设定表

2.从财务目标到客户价值：

1）客户层面的五大目标；

2）客户价值公式；

3）如何聚焦独特价值，打造差异化优势；

案例分析：某医疗机械和某电机公司；

研讨：客户价值分析表

3.从客户价值到流程策略：

1）小视频：协同的团队力量；

2）华为成功的四个常识；

3）流程效能：流程框架全景图，如何看待流程价值；

4）流程职能关系全景图：聚焦关键流程策略；

5）关键流程策略的描述方法；

练习：连连线-某电机公司的关键流程行动；

研讨：绘制本公司从财务-客户-流程的关键策略；

4.从流程策略到人效提高：

1）组织绩效模式的变化：“老火车”时代走向“高铁”时代；

2）事在“人”为，从无形资产到有形结果；

3）组织人效三大资本：人力资本、信息资本、文化资本；

练习：某医疗传媒公司的战略地图连线；

研讨：绘制本公司从财务-客户-流程-组织的关键策略；

5.从人效策略到机制活力：

1）企业发展四阶段与不同的激励机制；

2）激励机制的一个核心目的、二种模式和三种感觉；

研讨：本公司的各业务对应的激励机制分析表；

6.画好战略地图的四大原则：

1）画好战略地图的核心原则；

练习：用“因果一致性”原则来呈现战略地图全景；

模块四：解读战略共识
         1. 从战略地图到公司级目标与绩效：

1） 看图说话：种树与修铁路，重新定义绩效；

2） 化战略为行动的路径图；

案例分析：某医疗传媒网络公司的战略地图；

3） 公司级绩效指标的提取与部门的战略主题识别；

4） 目标转指标的QTQC模型；

5） 设定目标值的核心：超越自己；

练习：公司级绩效指标表；

2.从公司-部门的目标协同分解：

1）公司-部门的目标协同路径：形成至上而下的绩效标准；

案例分析：某医疗传媒公司的公司级关键绩效指标表；

2）公司-部门职能战略的分解表：目标矩阵分解法；

练习：本公司的目标分解表；

3.公司的年度经营计划与重点工作：

1）从战略规划到年底预算的逻辑路径；

2）年度经营计划核心内容框架；

工具表练习：部门年度经营计划表；

4.部门的生意模式与关键成果指标：

1）以外包思维，重新定义部门的有效产出；

案例分析：一家汽车工厂销售部的产品是什么；

案例分析：重新定义售后服务部的产品；

思考或练习：关键部门的产品与关键成果指标；

2）管理人员的生意模式；

练习：完善部门职能的生意模式表；

       练习：业绩增长五环的自测；

       大PK：秀一秀本组的战略地图

讲师介绍

曹卫华老师

  上海同砺智库高级顾问

    上海地平线培训网高级顾问

          人课合一黄埔十九期明星培训师

         中企联中小企业管理咨询专家库成员

         IPP国际绩效改进师

         ISPI-AP国际绩效改进协会亚太中心创始会员

         CMC国际注册管理咨询师

         萨提亚专业L1心理咨询师

         商务部管理咨询行业标准制定参与者

         主要研究：业务规划、战略解码、目标绩效、绩效改进、激励机制、绩效领导力和薪酬管理；

         著有版权课程《ODM战略绩效落地系统》

背景介绍：

20多年的职业生涯中，历任国企、民企总经理、董事长特助、HRD。其中：从事咨询有11年时间，一直聚焦在组织绩效提升的管理实践。具有多行业丰富的咨询、项目顾问及培训经验，尤其熟悉制造业、互联网业、教育文化产业和物流行业等。2017年被中企联选入管理咨询专家库、2018年凝练咨询实践形成版权课程《ODM战略绩效落地系统》、2014年-2019年期间参与商务部制定管理咨询行业从业标准制定，目前是多家企业的常年管理顾问，帮助多家企业实现业绩持续增长。

1.     擅长领域：

l  业务规划与战略澄清；

l  战略解码与企业转型升级；

l  战略绩效落地系统；

l  绩效评估与绩效改进；

l  激励机制驱动内驱力；

l  高绩效组织的绩效领导力；

l  销售业绩增长管理的解决方案；

实战派战略绩效管理专家。尤其擅长运用业绩增长五环，帮助企业战略落地、绩效提升、管理者能力提升和持续发展。

2.     咨询/培训风格：

Ÿ 追求实效：以终为始，解决业绩达标和持续增长过程中的组织系统问题；

Ÿ 授之以渔：回归咨询本质，教给方法、工具并提供模板，研讨辅导并用；

3.    
顾问资质：（部分）

4.     服务客户：（咨询和培训服务的部分客户）

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中车时代、南钢集团、黑牡丹建投集团、宝利投资股份、南京苏豪集团、南京天泓集团、大中电机股份、海尔曼斯集团、江苏培训杂志、上海净化协会、无锡世星股份、上海利驰软件、爱康集团、沃福曼医疗、杭州仟斤顶股份、河南清考教育集团、河南行动学堂、兴达集团股份、坦程物联股份、电工合金股份、秦望山产业园、公用事业集团、普利司通（常州）、蓝天电子股份、德林防务集团、万力粘合股份、（华润）橙果医疗、凯迈机械、智慧爱教育、联畅物流股份、……

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