一、执行不到位源于管理不到位

国富团队5年多在360多家企业的实践调查表明：97％以上的执行不到位都源于管理不到位！

很多管理者认为：设立管理制度就实行管理了

很多管理者认为：严格执行制度就管理到位了

实际上，管理出预期的效果才是真正的管理到位

很多企业追求管理时尚的结果就是管理更加无效

用尽各种管理方法，反而令管理更糟

为什么中国的ISO9000认证沦为几千元的游戏？

为什么首都这样的大城市连“小广告”都难于治绝？

为什么中国的管理制度五花八门但仍然苦苦寻求管理出路？

原因就是一个－管理不到位

这就是很多企业学习海尔无法成功的根本原因！

《论语》中“止于至善”在今天就是要“到位”

二、管理不到位的六大原因

原因1．管理误解   原因2．管理思维

原因3．管理盲点   原因4．管理疲劳

原因5．管理缺钙   原因6．管理零散

这就是不少企业制度健全却管理实效的病因！

勇敢的管理者：放弃幻想，准备与以上病征战斗！

三、管理到位的“面线点圈”铁律

面：三个管理面到位原则

线：六条管理线到位原则

点：九大管理点到位原则

圈：一个管理优化圈原则

四、管理到位的“三个管理面”到位铁律

管理高层：设定正确方向－下定管理决心－不断督导跟踪

u       案例１：IBM郭士纳以及后郭士纳时代到位法则

u       案例２：海尔张瑞敏的“现场”名言

u       案例３：台塑王永庆的到位管理

u       案例４：台湾首富郭台铭“蒙古兵团”管理

u       案例５：格力董明珠硬性管理让“路边不长草”

管理中层：执行计划－绩效导向－教练角色

计划执行力是中层的核心能力

以绩效为导向的计划执行系统

执行计划中的教练角色

u       案例１：HP中国总裁孙振耀的中层管理观

u       案例２：像教练一样管理

u       案例３：宝洁的成功秘诀

u       案例４：“牧师角色”

u       案例５：要务管理

u       案例６：GUNGHO的故事

管理一线：产生结果－遵守规范－执行创新

创造性的思维是足球前锋进球的基本原因

遵守规范是集团赢球的根本保证

u       案例１：华为的基本法

u       案例２：沃尔玛的规范

u       案例３：苏宁的训练体现

u       案例４：国美的兵团建设

五、管理到位的“六条管理线”到位铁律

第一条线：目标计划线

传统计划的弊端

如何编制有效计划

战略组合与有效计划

计划中的项目组合

计划过程中的有效监控

第二条线：督导执行线

IBM郭士纳“人们不会做你希望他做的事，只会做你检查他做的事”

检查与反馈系统

u       案例１：GE的业务检查体系

反馈的基本体现

检查体现的反馈路程

专职的检查体系

其他的检查反馈

u       案例２：沃尔玛是如何反馈的

u       案例３：丰田的督导线

第三条线：制度推新线

制度观念：要么成为僵化的代名词，要么成为无用的代名词

制度有效制定的正确的理念

制度需要正确的推新，而不是创新

u       案例１：丰田的逐渐完善

u       案例２：华为的“三化”原则

u       案例３：张瑞敏的制度建设

u       案例４：联想的制度建设与文化建设

制度推新从问题导向入手

制度推新从不断优化入眼

制度推新从核心价值观出发

不可忽视的技术支持

第四条线：规范训练线

制度与文化：管理的软件与硬件

缺乏执行力的文化是腐败文化

文化训练是确保管理到位的基本线路

u       案例１：联想的招聘考试

u       案例２：GE的四种人与领导力训练中心的功用

u       案例３：HP的选人原则

u       案例４：规范训练

第五条线：横向关系线

程序化的横向联系线路

相互服务的原则

相互制衡的要求

一切责任到位为止

我是一切的根源

岗位职责与角色要求

流程导向的横向责任体系

u       案例１：GE的文化大革命和“无边界组织”建设

u       案例２：台湾中华汽车的横向管理

u       案例３：方太的“拆掉围墙”

第六条线：群策群力线

缺乏群众参与往往是管理不到位的直接原因之一

错误的群众参与往往是导致管理实效

正确的群众一定是管理到位的必要条件

群众参与的路径与方法

u       案例１：GE的群策群力

u       案例２：HP的“开放门”

u       案例３：雀巢的战略性对话

u       案例４：教练式推动

u       案例５：焦点小组

u       案例６：先导小组

u       案例７：新航的创新管理小组

六、管理到位的“九大关键点”到位铁律

抓住关键点，致胜管理过程！

第一个关键点：第一次现象（PON）。

管理不到位往往是对于第一次现象的漠视和原谅：第一人－第一时间－第一事件－第一地点

u       案例１：心理学中的“首因现象”

u       案例２：中国管理中的“枪打出头鸟”

u       案例３：孙子练兵成功的秘诀

u       案例４：车站排队的效应

u       案例５：方太的“丢鞋事件”

第二个关键点：关键时刻POT

MOT的管理效用

管理中充满了各类关键时刻

¨         出现问题的时刻

¨         责任出现的时刻

¨         接触顾客的时刻

¨         执行变化的时刻

连续管理过程中的关键时刻

关键时刻的错过直接导致管理实效

第三个关键点：关键控制点POC

关注结果与关注过程管理中的关键控制点选择

控制点原则

找到管理的控制点并控制关键点

管理过程（生产、财务、营销、行政事务等）中的关键控制点

一般管理中的8个控制点

第四个关键点：问题冲突点POP

最容易出现问题的关键点

经常出现问题的关键点

第五个关键点：阶段性疲劳点POE

u       案例１：斜坡球体理论的分析

u       案例２：疲劳导致问题－某空管站的管制员

u       案例３：商店的服务员

人们普遍存在的阶段性疲劳

¨         行为疲劳点

¨         工作疲劳点

¨         疲劳的心理反应

第六个关键点：责任接口点POR

一家机场未开地面指示灯的启示

人与人的关系

责任点的确定

责任病毒

对于顾客的责任点

对于公司的责任点

对于任务的责任点

流程中的责任

第七个关键点：利益区分点POL

利益点的管理理念

利益的特点

6个最关键的利益点

中国人的利益要求

u       案例１：台塑“重赏之下必有勇夫”

u       案例２：80后为什么“更实惠”？

u       案例３：方太“追求合理的不公平”

第八个关键点：焦点问题点POF

焦点问题的出现

员工的关注点

焦点问题的扩散性

影响甚远的关键点

u       案例１：诸葛亮与马谡

u       案例２：张瑞敏的“十三条”如何执行

u       案例３：柳传志的“迟到罚站”

u       案例４：国有单位的住房分配

u       案例５：一位民营企业家的亲属管理

第九个关键点：奖励处罚点POA

韩非子：天下治者，赏罚而已

鱼蛇原理

奖罚错误的严重危害性

怎么选准关键奖罚点

奖罚点的时间与技巧选择

如何做到有效奖罚？

u       案例１：商鞅变法时候的奖罚

u       案例２：张瑞敏砸冰箱与茅钟群砸油烟机

七、管理到位的“一个管理优化圈”到位铁律

零缺陷管理的启示

管理成功的持续优化圈

u       案例１：丰田的管理优化圈

优化圈的闭环特征

DMAIC循环

D：确定管理问题，找到管理中的问题

M：对于管理问题进行评估研究

A：对于管理问题就行深入分析，找到问题的症结

I：提出问题改善措施

Ｃ：通过形成新的制度流程程序进行控制