和HR专家一样经营人才

中高层管理者的人力资源管理

【培训时间】2025年10月25-26日济南

【培训对象】总经理，副总经理等高管、 各职能部门负责人、高潜管理者、人力资源负责人；

【培训费用】4800元/人（含培训费、教材、茶点、发票）食宿自理.

培训背景：

事由人成，造物先育人。

部门负责人作为团队人才管理的第一责任人，其识人用人能力直接决定业务成败。然而，多数业务管理者常陷入“重技术轻管理”的困境，在“选育用留激裁”全周期管  理中缺乏系统方法，与 HR 部门协同低效，导致人才流失、团队活力不足等问题。

如何从“业务专家”转型为“人才管理者”，与 HR 同频共振、力出一孔，已成为驱动组织效能的核心命题。

本课程主讲人，具有上汽（大型国企）、GE（世界前 30 强）人力资源兼运营管理 20 余年工作经历，是一个具有业务思维的人力资源专家。

课程帮助业务负责人从“被动执行”变为“主动经营人才”，实现团队战斗力提升30%+，人才保留率提升 25%+，成为“懂业务、善管理、能带队”的复合型领导者。

课程要点：

> 业务领导是人才管理“第 1 责任人”

> 人才管理的 1 个中心，2 个基本点

> 雇主品牌“4 件套”

> 结构化面试“7 步法”

> 打败”面霸”6 大组合拳

> 高潜人才识别 4 标准

> 干部培养赋能 10 策略

> 关键人才流失 7 信号

> 人才发展路径“4 通道”

> 3K 目标管理

> KPI 设定“3 步、4 看、5 性”

> 10 类员工辅导和面谈

> 业务领导分配权之激励“3 支柱”人

> 团队和下属赋能之“5 抓手”

> 下属业绩辅导 OBIA“4 步曲”

> 差异化激励管控“9 宫格”

> 员工关系劳动纠纷之“4 恶搞”

> 雇佣全周期“8 大风险点规避法”

课程内容：

模块 1: 人才管理对于业务领导的重要意义

Ø 从业务领导视角看，企业组织和人力资源管理的体系和内涵

Ø 雇佣全周期管理：下属员工之“选育用留激裁”全局观和核心要素

Ø 意识提升：基于业务发展视角之战略性组织和人才管理的“一个中心、两个基本点” 业务管理者的思维转型和角色定位：两手都要抓、两手都要硬（业务技术+人员团队）

Ø 理念意识转型：各级业务管理者是人才管理“第一责任人”

Ø 协作与共赢：业务管理者与人力资源部门有效配合，推动业务发展和组织能力提升

Ø 案例：GE 通用电气、华为、阿里等企业对管理者人才管理的定位和要求

Ø 工具：觉察与自省《业务管理者人才管理能力自我测评》

模块 2: 看人/识人/育人/留人

Ø  人才吸引：EVP 雇主品牌“4 件套”方法助力业务领导打造部门吸引力,业务领导招人面试的角色定位和职责，如何与 HR 有效合作

Ø  工具：提升识人看人准确度-结构化面试“7 步法”、评估人 STAR 工具和实战应用

Ø 打破沙锅问到底：面试中如何有效提问和追问，问题的不同类型和背后的底层考察点识人之“望闻问切”：火眼金睛、打败”面霸”6 大组合拳

Ø  现场练习：业务管理者根据公司招聘岗位设计面试问题和考察要点

Ø  实操：业务领导配合 HR 帮新人入职后尽快融合和岗位胜任

Ø  分组讨论：人才从哪里来--谁的责任，谁来培养？用什么方法培养？

Ø “识才之慧眼”（业绩与潜能）：高潜识别 4 标准-业务经验/专业力/个性特征/驱动力

Ø “育才之策略”（培养与发展）：长效机制-某标杆 500 强干部培养 10 策略

Ø “留才之良方”（文化和留人）：人才流失 7 信号,POWER 模型-预见性人才流失风险管控

Ø  方法工具：OJT“干中学练”闭环“3 步骤”，师带徒，IDP 个性化定制化培养方案 业务管理者参与轮岗和经验储备培养人才：培养目标、培育对象、轮岗设计、评估标准

Ø 场景讲解：业务管理者运用“岗位影子人”加速培养人-实施时间、跟随场景、事后心得通过人才发展路径“4 通道”设计进行人才梯队重点关键人才培育

模块 3: 目标设定和绩效管理

Ø  全周期绩效管理 PDCA：目标制定、过程监控、考核评价、改进提升的持续循环过程

Ø 讨论：影响员工绩效的因素分析，为什么会有低绩效的员工

Ø  方法工具：“3K 目标管理”模型-考核目标与战略挂钩、BSC 平衡计分卡的实战应用

Ø 关键成功要素 KSF：运用 BSC 和 KSF 分解落实企业年度战略目标和经营计划

Ø  设定方法-数学：KPI“三步、四看、五性”：基于时间节点的目标执行法，QQTCSP

Ø 关键举措任务 KIT： SAOT工具用于定性不好量化目标设定-从任务到产出-多快好省

Ø 案例：某企业基于战略落地，运用“3K 目标管理”及 BSC 进行绩效目标分解和设定绩

Ø 效过程管控体系：绩效过程跟踪、监控执行之机制，月度经营分析会之内容模版

Ø  实操方法：强制分布比例以及底层逻辑, GE 的 271 活力法则，华为末尾淘汰制度

Ø  绩效反馈技术和工具：面谈详细清单、结构化面谈八大步骤和注意事项

Ø  讨论和分享：不同场景下 10 种不同类型员工之有效辅导和绩效面谈的策略和话术

Ø  工具模版：PIP 绩效改进计划制定之内容/指标/流程，业务领导如何与人力资源部合作

模块 4: 员工激励和团队赋能

Ø  与经济利益挂钩之激励、分配与管控，业务领导运用绩效考核之结果发对钱、分对钱通过整体回报价值 4 要素来激励员工

Ø  方法：及时多频曝光之有效物质激励 - 给予业务领导适度经济分配权之激励“3 支柱” 业务管理者对团队和下属赋能之“5 抓手”- 共识、辅导、反馈、教练、扬长

Ø  共识：目标分配和任务下达之达成共识和激励 - 黄金三圈和 SBI 工具

Ø 辅导：下属业绩辅导 OBIA“4 步曲”模型应用于激励改进和提升能力

Ø   反馈：正面认可式 3 级反馈，负面反馈 FICA 模型，对下属高质量反馈 E2C2 工具

Ø  教练：好领导必是好教练-情景案例：李总有效运用教练技术激励下属超业绩目标

Ø   激励：易学易用高效走心的非金钱激励“百宝箱”

Ø   扬长：《优势识别器》用人之长，发现和善用人才-新时代 95 后/00 后

Ø   方法工具：乔哈里视窗运用于管理者和下属的信任建立、融和赋能之流程和机制

Ø   讨论互动：员工差异化激励和管控“9 宫格”实战运用

模块 5: 业务管理者的员工关系管理

Ø 员工关系和劳动纠纷之“4 恶搞” - 搞人、搞事、搞领导、搞公司

Ø 业务管理者在员工关系管理中重要角色和主要职责

Ø 业务管理者必须了解的相关《劳动合同法》对用人法律法规

Ø 重要思想“防范于未然，预防性管理”：管理者如何防范法律风险，规范员工关系管理

Ø 业务管理者在员工关系上与 HR 之有效合作、全面降低公司和管理风险和经济成本

Ø 8 大风险点规避法：签合同、试用期、违纪、绩效差、加班、病假、终止、解除业务管理者“避坑”秘籍

Ø 讲“法言法语”之话术：“你录音我不惧”、“你搞事我留痕”

Ø 实操技能：业务管理者对下属员工优化、退出、解聘、离职管理过程中的技巧

专家介绍：戴维

¡ 实战人力资源与领导力专家

¡ 曾任 GE（通用电气）大中华区人力资源总经理，拥有上汽集团等大型国企工作经验

¡ 具有 20 年跨国企业、国企和民企高管经验，历任人力副总裁、经管部部长、战略客户总监

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