KF思维技术：系统思考与理性决策

      Kepner and Fourie Thinking Work

形式：

l 可实施行动学习项目和Supercharge项目（技能落地运用/会议流程或内部问题解决流程建立/具体业务问题解决输出）

l 培养解决问题的内部方法论专家或引导师

学员对象：

各级管理人员。职业经理人

项目经理，技术骨干

需要带领团队解决问题的引导者

2011 itSMF 澳大利亚年度创新奖，诺福克海军造船厂原因分析应用课程

解决问题是体现一个经理人职业能力的最好机会。但现实中，我们经常看到这样的现象：

l 想提高本部门的效率问题，却导致其他部门的效率下降……

l 业务开展不顺利，问题不断堆积，疲于奔命内心焦虑……

l 疫情带来业务的巨大不确定性，很多事情已经不能用现有的方式运行，某个业务该砍还是不该砍……

l 下属遇到问题，用尽了5why和鱼骨图，但还是无法判断真因，而自己却也只能用5why和鱼骨图……

l 召开跨部门会议本来是要解决问题，但中间只有争吵，问题没解决，还恶化了工作关系……

l 在几个方案中犹豫不决，想广泛征求意见，但各方意见不统一，始终无法决策……

拍脑袋决策、拍胸脯保证，并不是一种思维理性和成熟的表现。但很多经理人不是不想思考清楚，而是不知道怎么才算“有效思考”。

我们平时接受的训练大多是专业领域的训练，但许多问题不是单纯用专业知识就能处理。同时环境变化太快，过去的成功经验很可能在今天就是误导。别人的任何意见都仅供参考，始终需要自己想明白。该怎么办？

系统思考是引领你走出迷局的关键

KF思维技术®是一套促进系统思维和理性决策的方法，由问题分析与决策的公认权威Chuck Kepner和Matt Fourie合作开发。它借助系统的思考流程、结构化的提问技术和实操性的分析模板，指导当事人和团队快速、高质量地完成分析和决策。

课程收益

课程将为学员及企业带来的价值：

KF思维技术®可以在哪些领域给你的企业带来直接的收益：

改善业绩，提高工作效率

快速准确地处理投诉，提高客户满意度

提升质量，减低成本

提高团队应变能力，建立统一工作语言

增强员工参与解决问题的能力和热情

提高会议效率

课程大纲

第一部分 如何识别问题

思考问题时中最重要又最容易被忽视的技能就是：识别问题。

大部分人根本没有意识到，我们平时说的“问题”其实有不同的类型，对应的方法也理应不同，更不应该用一套僵化的流程解决。

例如很多人学习过鱼骨图/5why，但这些方法用在决策上难以起作用，甚至在查原因时也无法证实自己的判断是否正确；又例如有人学过思维导图，但也不知道该用它解决什么问题才是最合适的。甚至很多人在焦虑该不该开展或者取消某项业务的时候，他也不知道该用什么方法帮助自己思考。因此我们需要具体问题具体分析，借助系统化的方法灵活地应对各种可能出现的情况。

KF思维技术针对不同类型问题，提供了不同的结构化思考工具，帮助你做到真正的“具体问题具体分析”，处事不惊。

第二部分 如何处理复杂或模糊的问题

我们希望得到的有效结果：抓关键、排优先

常见的场景举例：

业务指标的完成困难重重，不知道如何开展工作

工期变更或者项目开展受阻，出现了大量问题，在有限资源和时间下该从哪里着手

部门管理或公司管理中，众多现象和问题纠缠不清，怎样才能真正抓大放小

当事人的困扰： 怎样才能确保自己看问题是全面的，有高度的？

怎么才能证实或者让人信服，自己的所谓“重点、优先”是有道理的？

如果处理不好会出现的麻烦： 看不清眼前问题，始终无从下手，导致越来越严重的焦虑，有些问题因迟迟不能解决，更加恶化

重点抓错，浪费了时间和资源，甚至偏离核心目标

对应的系统思维工具：优先智慧

确定情形——描述当前问题

罗列事项——全面看清问题，确保角度没有遗漏，并且获得事实性的细节描述

确定优先事项——确定排序标准，通过评估找到关键问题

制定计划——根据资源确定安排，确保问题得以解决

第三部分 如何找准真因并能有效证实

我们希望得到的有效结果：找准真因，并能辨别真伪 常见的场景举例： 新产品上市两周销量突然大幅下滑，无法准确判断原因，导致无法采取有效行动

出现质量问题或投诉，但无法判断原因，也无法确定责任方，导致问题反复发生

你感觉很清楚是什么原因，但老板或客户不接受，你也无法证实自己是对的

当事人的困扰： 怎样才能确保自己最高效地掌握信息：必要的有用的信息，而不是无关甚至误导的信息？甚至可能在没办法去到现场，而且需要最快速方式找准信息？ 怎么才能无懈可击地证实自己所谓的“真因”是真实可信的？

如果处理不好会出现的麻烦： 凭经验猜测，原因抓错，采取了无效行动，成本付出了，但问题依然反复发生

各方为了回避责任，提供误导性信息，甚至相互推诿

有判断，但无法向客户或老板证实，无法得到认同和支持

我们提供的系统思维工具：原因智慧

确定问题——确定精确的对象和弊病，保证研究起点的准确性

信息收集和推理——7个维度收集信息，“是VS不是”推理分析

生成原因——形成初步判断

确认原因——进行验证，确保在零成本基础上提高原因判断的精确度

第四部分 如何做出最佳的选择和决策

我们希望得到的有效结果：有效权衡，形成最佳方案 常见的场景举例：

1.制定产品传播方案时，市场、销售、渠道都有不同偏好，该如何决策

2.如何平衡各种参数的矛盾，进行设备选型

3.如何制定有效的员工激励方案

当事人的困扰：

1.怎样才能确保自己的决策是全面的，不会事后后悔？

2.怎么才能让各方就决策形成共识？

如果处理不好会出现的麻烦： 1.缺乏判断依据，犹豫不决，错失时机

2.各方基于自身利益，彼此不愿妥协，导致无法决策

3.受主观偏好或过去经验影响，形成错误决策

我们提供的系统思维工具：方案智慧

1.明确目的——确定决策目标范围

2.澄清要求——理解各方对将来行动或方案的利益要求，并找到核心要求

3.生成和评估方案——生成初步方案并进行评估

4.创建和选择方案——完善初步方案，并做出最佳权衡的选择

第五部分 如何有前瞻意识，防范潜在风险

我们希望得到的有效结果：确保问题还未发生时，就能先提前发现和解决，从而保证未来的成功

常见的场景举例：

1. 新游戏上线，如何确保系统万无一失 2. 如何确保双十一大促后的业务稳定 3. 总部新推出的人事制度，如何确保在各区域得到完美落实

当事人的困扰： 1.不知道前面会出现什么风险？

2.怎么才能让其他人也认为行动是安全可行的？

如果处理不好会出现的麻烦：

1. 被潜在问题干扰导致行动失败，或受相关方质疑

2. 想得挺美，执行时才发现问题，疲于救火

3. 大大增加未来解决问题的成本

我们提供的系统思维工具：风险智慧

1. 陈述行动或计划—明确准备研究的行动范围

2. 发现潜在问题——找到可能出现的风险以及背后的起因

3. 制定对策——针对潜在问题制定应对措施

4. 制定行动计划——形成可执行的行动计划

更多信息

课程研发者介绍

Charles H. Kepner 博士是全球公认的解决问题和决策大师，是这个学科的创始人，他一生的研究为世人留下了伟大的遗产。

在上世纪50年代，Kepner曾在著名的智囊机构——美国兰德公司担任高级研究员，研究人们面对问题时的决策方式。1958 年，他离开兰德公司，与Benjamin Tregoe 博士着手开发问题解决和决策流程和技术，并培训经理人。这一流程在1970年，NASA工程师和科学家们营救阿波罗13号宇宙飞船上的宇航员时取得了举世公认的成功，NASA使用的问题界定、原因分析和危险对策的方法准确定义了阿波罗13号受损事件的最新情况，并成功挽救了3名宇航员的生命。

后来，Kepner博士在问题解决、决策制定和根源分析方面继续从事着开创性的研究。

1997年，Kepner博士和Matt Fourie共同成立了Thinking Dimensions公司。他们首创了问题解决和决策制定workshop工作坊，这套方法还曾在2012年用于美国海军海洋系统司令部，并被授予“卓越贡献勋章”，这是该奖章首次颁发给外部机构。

出版刊物

1. 1965 年出版了划时代的The Rational Manager 一书，这本书开创了问题解决这一学科。此后写作的多篇文章都成了本学科的基石

2. 开发了Analytical Trouble Shooting 课程，并在1979 年出版The NEW Rational Manager

3. 与Hirotsugu Iikubo 合著了Managing Beyond the Ordinary，与Matt Fourie 和Hirotsugu Iikubo 合著了Innovation: The FreeZone Thinking Experience，这些都是创新管理方面的经典著作

学员感言

某游戏公司技术专家：

这种研究事情的方式很高效，有清晰的步骤和逻辑，尤其是在跨部门讨论问题中很有用。现在发现其实平时很多矛盾不完全是利益冲突，只要有这些理性思考的方式，不同部门也能坐下来有效讨论。

某新能源设备制造公司营销负责人：

这种结合具体业务研究的学习很好，能看到自己思考时候的误区。团队有步骤方法后，参与度很高，而且速度很快。建议考虑把这套技术变成平时内部开会的引导流程。

某集团总经理训练营学员：

过去也知道很多原则，例如全面、多角度、权衡，但到具体业务上就讲不清怎么才能做到。现在可以有具体的做法了，尤其是做决策就更有信心了。

某软件系统公司高潜训练营学员：

以前觉得自己还是很有逻辑，但现在发现其实还有很多改进的空间。一起研究问题的效率很高，别人能补充很多角度。

某电子制造公司品质服务经理：

现在理解了问题原来是有很多种，要用对应的方式才能有效。这个课程对于向老板汇报思路很有帮助，能建立不同角度，保证全面性，增强说服力。

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