改善传统的绩效考核体系与建立整体绩效管理基础       主讲：杨发文（5月23日）

第一模块：P1唤醒绩效错觉，实现现金利润与整体效益 

第一步改变绩效思维：绩效是“生产”出来的，不是考核出来的

◆企业最容易犯的一个错误是什么有效做什么，什么急做什么，想通过绩效考核和薪酬体系一下子将问题解决掉。

1、企业里面常见的绩效思维以及错误的绩效提升现象。

2、短时间的拼命式的奖惩，带来的可能是一时的业绩突破，却深藏了绩效不稳定的祸根。

◆案例：房地产进入混沌期，万科第一个降价的背后

◆分析：这样的绩效能考核出来吗？

3、全过程客户价值管理——关注捉兔子的过程

第二步认识改善误区：改变不等于改善，制度再多也不是治度

◆局部改变不等于整体改善，增加投入并不一定带来利润增加；用一个制度代替另一个制度，带来的可能不是法治而是有制不依，企业公信力下降。

企业存在哪些病症？改变还是改善？

①结果主义到过程主义

②形式主义到现场主义：海尔十三条：建立法治精神比法制重要得多

③局部主义到整体主义

第三步改变绩效衡量：有利润没现金，错误的财务核算导致绩效方向错误

◆错误的财务体制导致有利润无现金，有效率、无绩效。改变绩效财务核算二纬到三纬，让管理对利润的贡献看得见，摸的到。

为什么管理在企业无法真正落地？

①缺少财务思维导致工作失去价值

◆案例：改木质外包装为泡沫纸箱包装：杜邦分析框架来衡量每个部门存在的价值

◆分析：没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的：爱立信；丰田

②错误的财务体制，导致有利润无现金，有效率、无绩效。改变绩效财务核算二纬到三纬，让管理对利润的贡献看得见，摸的到。

第四步认识绩效浪费：未来的获利能力取决于现在

的行动

◆减肥的目的不是减肉，而是增强体质。丰田绩效改善的精髓不在于减少多少浪费，而在于增强企业能力：减少现在的浪费，获得未来的赢利。

1、一个客户原则，识破绩效浪费

2、提高增值比率，实现绩效改善

3、企业战略由外部价值创新到内部成本创新

第二模块： P2建立绩效基础，明确改善空间，建立管理基础 

第一步正视企业问题，建立管理基础

◆掌握绩效变革技术，绩效才会顺利导入

1、思想上达共识：跳楼思维、客户思维、数据思维

◆案例：丰田理念的核心，是平常得不能再平常的四个字——持续改进

2、组织上做试点：

①周度控制

◆案例：丰田计划方式与传统方式的不同

②动态跟踪：YCYA的实施流程；YCYA培养员工的工作方法

③制度沉淀

④月度绩效、制度PK

3、利益上促共赢：工作激励、即时激励、信息激励

第二步理解管理本质，实现持续改进

◆明确改善对象，保证绩效方向

◆企业存在的唯一目的是创造客户；创造客户的唯一途径是实现订单

◆订单流：消耗内部投入，创造外部价值

1、流程拥有者与职能拥有者的不同思考

2、基于战略的KPI指标的设计

3、企业内部的城堡现象

4、订单的实现在组织中寸步难行？

◆案例：丰田组织结构图的奥妙

1、物流中发现浪费，信息流中找到改进，利益流中找到驱动

2、订单流程结构与管理五项基本原则

①个人工作绩效控制点：岗位应该如何工作

②团队工作绩效控制点：岗位之间如何衔接

③流程工作绩效控制点：订单流程如何布局

④“管”，如何最大程度的保证实施？

⑤“理”，如何最大程度的顺乎人性？

4P整体绩效考核指标的建立与高绩效团队的打造    主讲： 杨发文 （5月24日）

第三模块：P3量化绩效指标，实现合作竞争；建立人单合一的绩效考核指标 

第一步量化绩效指标的基本原理

1、绩效管理与绩效考核：绩效考核流程示意图

2、量化绩效的四个要素：①②③④

3、财聚人散，财散人聚—量化绩效的战略原点

4、量化绩效的实施原则

◆分析：杜邦财务体系+丰田一个客户原则——稳定高绩效的成功法则

◆案例：海尔20年的成长突破是在不断的改变员工利益的驱动方式

5、财务输出与外部客户——绩效指示设计的2个实施原则

①财务输出原则：个体绩效

②外部客户原则：整体绩效

6、绩效考核的时间体系：固定考核、变动绩效、实时分享

第二步绩效建模与典型部门实操

1、以企业家思维确定指标结构

◆绩效工资＝收入池*成本控制系数

2、确定订单流的五个战略指标项

①绩效的四大投入指标体系

②月度量化绩效的基本框架

3、问题在岗位，答案在流程

4、以不同视角定义指标内容

5、现场主义确定绩效指标

6、如何减少指标，保证绩效公式的效率

7、确定基准与权重

8、用财务输出与一个客户原则对指标修正

第三步典型部门绩效建模实操

1、绩效指标设计要点：固定考核，变动绩效；权威比合理重要；低标准死要求；先确定后优化等
    2、研发部、销售部绩效建模
    3、采购部、生产部、质量部绩效建模
    4、人力资源部、行政部、财务部绩效建模

第四模块P4打造绩效环境，实现人才生长；净化团队环境，建立绩效文化 

1、人才浪费的背后是缺少好的环境

2、好的环境生长优秀人才，坏的环境生长坏的人才

3、建立鲜明的绩效环境

4、突破受制于人的变革困境，不能等待招人，而是内部生长

第一步建立优秀的绩效氛围——我们都是汶川人，以“义”将工作变成事业

1、长期，战略层面建立归属感，将旁观者变为当事人

①建立共同事业的方法：总经理做旗帜，演绎你的商业故事

②中高层做个人战略规划，将工作变成事业

③全员范围宣讲，明确企业方向

2、短期，执行层面建立认同感，将小团伙变成大团队

①好的文化降低成本，不好的文化增加成本

②建立优秀文化的原则：黑白分明

③建立文化方法：事件立文化；故事传文化；榜样树文化；经历植文化

④氛围的两个作用：对外人才选择，对内人才增值

第二步建立透明的成长通路——流水不腐，以“动”将被逼学习变为自动生长

1、建立人才通道比找到人才本身重要

2、建立通路的两个基本原则

①对外社会人：人才蜕化的背后是感受不到外部人才的竞争，员工坐井观天；外部通道的构建。

◆案例：都江堰治水启示——逢正抽心低作堰、遇弯截角深淘滩

◆案例：“GE”Vs “IBM ”淘汰是为了不淘汰

②对内宽带路：没有晋升阶梯，培训是知识，不是力量释放，企业百家争鸣；内部通路：晋升通道和转岗通道

◆案例：IBM的人力资源通路建设

◆案例：GE的接班人计划

3、管理改进建议

①第一阶段　非生产系统精益思考与基础导入

②第二阶段　流程改进（附图表）

③第三阶段　月度绩效（附图表）

④第四阶段　战略导向（附图表）