体系化项目需求管理 

2010年8月20日-21日 北京

 课程背景
项目的需求管理是整个项目管理过程中最为基础的部分，也是项目能否最终取得成功的关键。在绝大多数的“问题项目”中，导致项目失败的直接原因各有不同，但如果认真加以分析，都或多或少的和早期的需求界定有关。一个没有清晰且形成共识的项目边界的项目，其后续的所有管理工作都是没有基础的。

本课程将主要讨论两个层面的内容，基本的项目需求界定方法与工具、以及项目经理在项目需求管理过程中的角色、职责与意识。

 课程特色
 强调“干系人”管理对项目需求的影响
 通过一个完整的案例贯穿各个章节，以小组讨论的形式完成需求分析各阶段的工作

 课程对象
所有项目的管理者及参与者，参与项目需求分析的管理人员与技术人员，参与业务谈判的管理人员

注：参加本课程可以获得美国项目管理学会认可的14个PDU

 课程目标
帮助项目管理人员与参与者了解项目需求分析的基本流程与工具，掌握体系化的需求管理方法论，以及面向干系人的需求分析过程，为项目运行建立一个清晰的边界。


 咨询报名
课程收费：2680元/人，包含资料、文具、午餐、点心。可代订住宿，费用自理。


 讲师介绍：蒋昕炜 PMU项目管理者联盟高级顾问

 美国项目管理协会（PMI）会员
 国际项目管理协会（IPMA）项目管理大奖评估师
 项目管理专家（PMP）认证
 IBM渠道大学特聘讲师
 北京大学客座讲师。
 项目管理者联盟高级顾问

蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司。2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中，参与公司内外的多个大型项目，直接负责一些重要项目的实施及控制，对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。

2004年离开IBM加入英特尔（Intel）公司，负责亚太区各国渠道客户解决方案咨询工作，2007年离职成为职业项目顾问与自由讲师，并与能通威科公司合作参与航天部五院相关航天项目的咨询服务。

从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学，目前是包括IBM在内国内多家著名企业、培训机构的客座讲师，其课程风格不同于本土学院派及港台讲师，注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能，主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域，过去5年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。

擅长课程：《项目管理实战》、《项目团队建设与领导力》、《项目沟通管理》、《项目进度、成本控制》、《项目风险管理》、《销售项目管理》、《项目需求管理》、《项目评估》

部分案例：
IBM中国公司，IBM中国公司渠道大学，联想集团北京工厂，中国移动集团公司，中国移动软件研发中心，山东移动运维部，中国石油集团公司，美国林德公司，财政部金财工程全国培训班，北京大学软件与微电子学院项目管理研修班，北京大学软件工程国家中心，中国农业大学MBA班，中国科学院电子技术研究所，北京控制工程研究所（航天部502所），中华培训网，卓望信息技术（北京）有限公司，北京佳维通讯电子技术有限公司，中国联通北京公司，华润万家超市，美国凯思工程机械（上海）有限公司，厦门九牧王，中国农业银行软件研发中心，柳州五菱柳机动力有限公司


 课程内容

第一单元： 项目需求管理概述

通过一组案例，对项目需求管理的几个核心问题进行讨论，着重探讨如何挖掘客户的“真实需求”，并在项目的“全过程”对其进行管理

 需求分析对项目的影响
 导致需求分析缺陷的常见原因
 获得“高质量需求”的基本原则
 需求管理的基本流程与机制
 需求的分类

第二单元： 项目干系人对项目需求的影响

需求的最终来源是项目干系人，而需求管理的核心是对干系人“利益”的系统化挖掘，以及持续的管理与沟通。这一部分重点介绍一个系统化的项目关系人管理方法论，及其在需求管理中的应用

 项目干系人的识别与分类
 干系人象限 -- 依赖性与项目影响力
 干系人象限 -- 沟通与项目立场
 如何与不同象限的干系人进行沟通
 重要的干系人风险及其应对
 项目需求界定与管理的重要机制 --- 干系人管理计划

第三单元： 项目需求开发的基本工具与方法

项目需求的“挖掘”过程应该基于系统的流程与方法、技术，而更为重要的是，任何项目都有其存在的基本原因，“业务目标”是项目的基础，而技术方案仅仅是手段

 对项目“业务目标”的深刻理解
 在业务目标下考虑项目问题
 获得框架的功能需求与非功能需求
 业务需求与技术需求
 需求的分析与获取过程
 通过正确的“手段”达成项目的业务需求
 核心需求分析工具： 帕累托、鱼骨图、用例、原型分析 …
 关于“项目边界”的探讨
 需求相关的文档

团队练习1： 干系人分析与基本需求的确定
通过对一个典型案例的研读与小组讨论，运用相关的分析工具与方法，获得（1）项目的基本需求清单 （2） 关系人管理计划
由项目经理做讲解与介绍

第四单元： 基于“用例分析模型”的项目需求描述

用例分析是需求细化与清晰化的重要工具，在项目管理中有广泛的应用。本节的重点是这一方法的基本构成与实现，及其在相关应用中的一些问题与经验

 关于项目需求的细化与描述
 “用例模型”及其在项目需求管理中的应用
 几个重要的概念： 参与者、用例、用例模型、用例图
 应用中的几个重要问题
 关于事件与流程
 “功能分解”与“用例”异同

第五单元： 项目需求的优先级管理

项目的需求与项目资源往往是矛盾的，用户（Sponsor）的核心需求经常掩盖在大量的“期望”当中，我们经常不得不去发掘用户的“核心业务目标”与“项目需求”

 什么是“核心目标”？
 优先级管理与需求管理流程
 一个“非标准”的五级分类法
 需求的优先级管理框架
 优先级管理中的职责与角色
 需求优先级管理的几个重要工具

团队练习2： 需求的细化（清晰化）与优先级的建立
通过用例模型工具，对练习1中得到的需求进行优化，并形成初步的优先级清单，由项目经理做讲解与介绍

第六单元： 项目需求的可追溯性

项目需求与项目的产品目标必须是对应、可追溯的，为实现这一点需要系统的方法与完善的文档。本节将重点讨论基本的“可追溯”策略

 需求的追溯性
 对于追溯类型的定义
 “隐性可追溯”与“显性可追溯”
 基本的策略与方法
 需求追溯矩阵

第七单元： 项目需求的确认与认可

需求是需要确认的，包括内部确认与外部（客户）确认。一个标准的审查流程和认可过程，可以最大限度上保证需求的准确与可追溯

 需求的审查与认可过程
 基本审查流程
 需求的检查
 审核中的层次与角度
 执行产品与服务测试

第九单元： 对需求变更的管理

项目的变更管理永远是项目实际操作中最为艰难的部分，“范围延展”在很多项目中或多或少会出现，而一个标准化的“需求变更控制流程”是项目经理所必须坚持的

 一个基础问题的讨论： 项目的三约束
 为什么需求变更管理
 项目需求变更的基本控制流程
 项目经理在变更控制中的角色以职责
 项目变更控制委员会的职责与形式
 确定变更可能的影响
 一个重要的思考： 为什么会产生变更

团队练习3： 项目经理对“需求变更”的评估
对客户提出的需求变更请求进行适当的分析与评估，形成一个简单的评估文档，由项目经理做讲解与介绍

第十单元： 项目健康度分析
项目健康度与项目状态、绩效不同，反映的不是项目的当前状况，而是中长期运行趋势，也就是项目能否最终取得成功的概率，而项目需求是健康度的7个核心因素之一

 几个重点案例的讨论
 项目健康度与项目趋势管理
 核心项目健康度指标
 健康度指标的量化机制
 项目健康度管理与业务流程的整合
 健康度指标的应用：从较高层面上把握项目运行趋势


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 课程价格
2680元/人，费用包含资料，文具，午餐，点心；可代订住宿，费用自理。

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