【课程大纲】

第一模块 4 P薪酬体系设计

一、战略、人力资源与4P薪酬设计
1.1 如何更有效地管理人力资源
-     企业成功的两大关键
-     如何提升人力资源回报率
-     薪酬策略与人力资源战略
1.2组织激励能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)
-     薪酬理念
-     4P模式，为岗位、市场、能力、绩效付薪
练习：能力绩效矩阵
-     薪酬分配方式
-     薪酬管理的常见误区和挑战
-     4P付薪模型解析与四定，以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖
-     薪酬管理

二、岗位梳理与评估——以岗定级：Position
2.1  组织结构
-     组织结构设计的模型
-     组织架构的方式
-     信息沟通要求
2.2 岗位分析
2.2.1职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具         
-     职责匹配的工具——ARPCI
-     职责匹配的应用
练习：如何应用部门职能分配表梳理岗位职责
2.2.2如何撰写适用的岗位说明书
-     岗位说明书的效果：一致的认同
-     岗位说明书的主要信息
-     介绍岗位信息收集四种方法：看、听、写、抄（观察、访谈、日志、标杆法）
-     如何书写岗位目的(举例：信息系统主管)
-     如何确定主要岗位职责
-     注意事项
2.3  岗位评估及应用：
-     岗位评估是什么...
-     岗位评估常用四种方法：排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法；
-     工作分类举例
-     点因素法
n 点因素法的利弊
n 因素的辨别与选择
n 点因素法的种类
-     岗位评估的应用
n 通过岗位评估确定岗位价值
n 作为一个公平的工资等级的基础
n 设计与级别相联的薪资结构
-     岗位评估的实施流程及注意要点
-     如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图
练习：点因素岗位评估系统的应用

三、薪酬调查与薪酬体系设计——以战略定位：Price
3.1整体薪酬的概念
3.2薪酬结构的框架
3.3薪资结构设计的程序
3.4薪酬调查
-     为什么及何时要进行薪酬调查？
-     了解市场薪酬水平的途径
-     薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性？
-     如何阅读及使用薪酬报告？
分享：最新薪酬福利调查数据（包括离职率、薪酬增长、薪酬水平、毕业生起薪、福利，含医药、高科技、旅游文化等行业）
3.5 如何依据人才政策确定薪酬定位？
3.6 如何使用回归方法拟合薪酬政策线：确定相应的参数：中点级差、幅宽、重叠度等，并设计工资架构表
练习：通过数学方法拟合薪酬曲线，确定参数和工资架构表，建议学员自带笔记本电脑参与练习。
3.7 薪酬结构的应用与管理
-     薪资比率
-     （红点和绿点问题的解决）
-     年度调薪（领先、滞后、领先/滞后策略）
-     升职时的薪酬政策
-     招聘时的薪酬政策
3.8    宽带结构简介
案例：某民营集团薪酬管理诊断1
案例2：某国有集团人力资源与薪酬管理诊断
案例3：某民营集团薪酬体系设计
案例4：某高科技公司薪酬设计

四、能力评估与薪酬入档­­——以能定薪：Person
4.1 能力与业绩的关系
4.2按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法：
-     能力模型法
-     综合能力素质评估法
案例5：某制造公司薪酬设计

五、如何建立高效的绩效激励（短期激励）体系及年终奖励方案设计——以绩定奖:Performance
5.1 激励的常见问题
5.2 什么是短期激励
5.3 为什么需要短期激励
5.4 短期激励机制的示意
5.5 考虑短期激励的基本要素——如何设计短期激励方案
-     短期奖励方案设计的7个关键因素：适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式
-     如何定义绩效等级
-     方案设计的难点
-     成功的关键是与员工进行充分的沟通
5.6 选择适合企业的短期激励方案
-     常见的三种短期激励方案
n 平衡计分卡方案
n 分层方案(独立的或非独立的)
n 项目/里程碑方案
练习：奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩
5.7销售人员的激励方案及模式
-     销售人员激励的8种模式
-     销售人员的奖励公式构建
5.8 研发人员的激励方案及模式
案例6：项目小组的奖励结构案例（研发人员）
5.9生产工人的激励方案及模式
-     计件方式
-     计时方式

六、福利与薪酬管理
6.1 介绍激励福利及如何用积分方式确定
6.2 需要与员工沟通的薪酬政策

小结
–现场答疑及案例分析

第二模块 4D绩效管理体系设计

一、如何理解绩效管理
1.1绩效管理的常见误区和主要问题表现
1.2 如何正确理解绩效管理
1.3绩效管理的价值
1.4绩效管理体系设计的基础
1.5绩效管理体系设计流程（“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展）

二、绩效目标与指标的开发：Design KPI、BSC
2.1什么是目标与指标？
2.2 四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化）
-     指标草拟：学习并练习四种草拟指标的工具（职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡）
2.3 KPI
-     从战略到KPI（战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标）
-     KPI指标的操作注意要点：刻度问题、可控性问题、行为问题，时点时期、定量定性、总量相对，职能部门的定性指标
案例某制造公司的战略研讨1:
2.4平衡计分卡
-     如何理解平衡计分卡
-     从战略到指标（战略、战略地图、战略任务、战略指标）
平衡计分卡就是四个纬度吗？
练习：如何制作战略地图
案例2：某集团公司的绩效管理
案例3：某集团引入BSC案例
2.5 指标检验与确认
-     指标检验：学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标，SMART目标要求
-     确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值
Ÿ   确定KPI的目标值和记分方式问题：竞争，资源，能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分；
-     方案细化：学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定，并最终形成绩效合同
Ÿ   如何分解KPI——分解指标的2种基本方法（按驱动因素、按责任部门），需注意的问题
练习：指标分解
举例：某IT公司的指标分解
案例公司人力资源规划与指标4：某IT
案例5：某公司绩效管理
研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？

三、绩效跟进：Drive
3.1如何理解绩效跟进与辅导？
3.2如何理解管理人员基本职责？
3.3目标跟进的原则
3.4目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格
案例6：某销售公司的绩效管理方案
案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？

四、绩效评估与沟通：Domination of result
4.1 常见的考评错误
4.2 如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效
4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤
4.4 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
角色扮演:绩效考核面谈
案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系

五、绩效奖励：Reward & Develop
5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2 如何通过绩效管理提升员工能力

小结：
-     绩效管理的五个理念
-     现场答疑及案例分析
 

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