向华为学集成产品开发体系IPD：对准客户需求，打造领先一代的明星产品 

讲师/Lecturer：刘红革

费用/Price：¥6800元/人   

课程排期/Scheduling 

深圳：2025年12月19-20日 

集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。
    在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

讲师以多年的华为研发管理、IPD培训和咨询经验，系统地将IPD精炼成“打造明星产品”六步法，经过多家企业实践，让IPD中最重要的产品经理能力得到大幅提升，有效保障了IPD的落地，让IPD不仅规范了研发流程，更能有效提升企业业绩、效率、效益和关键岗位能力。

l 学习业界领先企业的“明星产品”打造套路

l 学习业界产品管理的精髓和核心思想，理解核心角色产品经理的知识技能要求

l 学习如何广泛收集客户需求，找到全面而真实的高价值需求

l 学习产品规划的灵魂，并掌握产品规划的方法

l 学习产品立项的标准，并掌握产品定义（产品卖点、特性需求）和盈利分析的方法

l 学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念

l 学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势，构建产品竞争力

l 学习产品上市的重点，并掌握产品上市策略和计划如何制定，以保证产品如何好卖

l 学习如何进行产品生命周期管理，以保证产品卖好

l 学习如何有效实施IPD，保证其落地

企业董事长、企业总裁/CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工、产品经理、项目经理

p 资深 研发管理专家，原华为研发副总、 IPD 研发变革项目首任经理、IFS财经变革项目首任经理

p 专业领域：

长期致力于集成产品开发（IPD）、产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理、系统工程、项目管理等方面工作，具有深厚的实操与咨询经验。

p 行业经验：

曾在华为工作15年，历任该企业产品经理 、智能业务部副总经理、集团IPD项目首任经理、产品与解决方案体系质量、成本、运作部部长、研发副总裁、集团IFS财经变革项目首任经理等职务。

p 咨询的企业包括：

星网锐捷（002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗（300760）、海康威视（002415）、顺络电子（002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏科技（001283）、芯海科技（688595）、锐明技术（002970）、道通科技（688208）、名雕股份（002830）、开立医疗（300633）、中微半导体（688380）、盈峰环境（000967）、凌云光（688400）等

p 咨询能力：

SP/BP(战略规划与年度业务计划）、集成产品开发（IPD）、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理、研发绩效管理、研发组织结构设计、变革、架构及流程、IT管理

p 主讲课程：

《战略规划》、《战略解码到PBC》、《打造明星产品：集成产品开发IPD》、《产品规划MM》等核心课程。

一、明星产品造就明星企业

1、HW的持续发展，是一个奇迹！

2、奇迹的创造，离不开一代又一代的明星产品

3、明星产品的特征是什么？

4、HW打造明星产品“六步法”

5、打造明星产品的常见问题：“四无一偶然”

6、有效的产品管理体系，就是明星产品的生产线

7、研讨：对打造明星产品六步打分

二、需求管理：灵魂：广、全、真

1、需求管理常见问题

2、E2E的需求管理流程，让需求闭环管理

3、需求管理涉及的主要组织

4、需求管理三个层次及对应的管理团队

5、广：各种客户需求收集方法，保证需求喇叭口够大

6、全：关注多方面的需求，保证产品包需求的全面

7、全：主动收集市场需求将提高需求的全面性，减少变更，更快稳定推出高质量产品

8、全：结构化的需求收集卡，让每个需求信息更全面

9、真：产品存在六个需求落差，要通过验证保证真实性

10、真：如何验证客户需求：多问一个WHY？

11、真：按照KANO模型需求进行分类，抓价值需求

12、客户需求收集排序的重要工具： $APPEALS

13、不同企业的$APPEALS要素不同

14、产品管理核心思想：基于市场驱动的产品研发

研讨：讨论本企业在需求管理上的改进行动

三、产品规划：选择立得住、价值最大的细分市场

1、案例：某安防企业如何战略转型

2、产品规划常见问题

3、产品规划流程，让规划成为例行

4、产品规划团队（PMT）成员来自各部门

5、产品规划团队是跨功能部门的，团体成员需要执行不同的角色

6、用细分市场选择赛道

6.1、市场地图是细分市场的基础，描述市场全貌

6.2、每个细分市场就是一个赛道

6.3、第1步：定义细分市场-灵魂三问：WHO？WHAT？WHY？

6.4、第2步：描述细分市场

6.5、第3步：选择细分市场-选择标准

6.6、第3步：选择细分市场-对每个细分市场打分，排序，选择

6.7、第4步：规划细分市场-对选择的每个细分市场都分别进行SWOT分析

6.7、第4步：规划细分市场-对选定的细分市场制定简要的战略目标

6.8、第4步：规划细分市场-描述选定细分市场的价值定位

6.9、第4步：规划细分市场-总结形成选定细分市场的业务计划

6.10、演练：定义并选择细分市场

7、用产品组合抓住机会

7.1、产品组合管理的三个主要目标

7.2、组合分析的六个步骤

7.3、第1步：对权重框架的定义又分为3个子步骤

7.4、第1步：使用Ansoff产品模型

7.5、第1步：组合分析用了细分市场选择一样的评估要素

7.6、第1步：给属性和要素分配权重

7.7、第2步：确定所有潜在的项目

7.8、第3步：将项目分成不同的分类种类

7.9、什么是新市场和新产品？

7.10、第4步：根据权重对项目打分

7.11、第4步：竞争地位的评分标准

7.12、第4步：财务要素是一个关键的评估要素

7.13、第4步：财务要素的评分标准

7.14、第5步：明确项目之间的相互依赖关系

7.15、第6步：将一个路标内的项目进行排序

7.16、依赖关系确定以后，制定该产品线经过权重的项目清单

7.17、项目排序结果的处理

7.18、案例：多媒体产品线项目组合

7.19、整合为公司级的项目清单

7.20、通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

7.21、依据前面的排序，拟制产品路标

7.22、根据产品路标，制定技术路标

7.23、根据产品路标，对内对外进行路标发布

7.24、最后产品规划形成三代战略：预研一代、开发一代、销售一代

7.25、产品管理核心思想：把产品开发当作投资管理

四、产品立项：挖掘卖点，让产品脱颖而出

1、产品立项常见问题

2、产品立项流程奠定了明星产品开发正确的输入

3、产品立项流程团队-CDT（任务书开发团队）

4、产品立项-市场分析阶段（验证细分市场）

5、产品立项-需求定义阶段（产品定义）

6、产品定义的关键是找到产品特性

7、产品定义的四条原则

8、产品立项-执行策略阶段（确定人财物）

9、损益分析是产品立项的决策重点

10、高质量立项报告的基本原则

11、立项评审检查表，用于支持投资决策

12、立项报告样例

13、演练+角色扮演：立项报告与决策

五、产品实现：产品设计开发，构建竞争壁垒

1、产品实现流程概述

1.1、产品开发过程常见问题

1.2、IPD核心思想：把产品开发当作投资管理

1.3、产品开发流程特点

1.4、产品开发的四条端到端主线

1.5、样例：某公司开发流程袖珍卡

1.6、业务决策评审DCP点

1.7、决策评审DCP运作流程

1.8、技术评审-TR点，提升过程质量

1.9、产品开发的主要方法

1.10、产品开发+敏捷：让软件产品快速兑现机会

1.11、产品开发方法：系统工程，设计构建质量和成本

1.12、产品概念形成过程

1.13、用权衡分析法选择备选概念，让设计创新例行化

1.14、研发的质量管理，还需要构建质量文化

1.15、通过目标成本管理流程实现成本竞争优势

1.16、产品管理核心思想：在设计中构筑质量和成本优势

1.17、项目管理进行跨部门团队运作的核心方法

1.18、产品开发项目的分层计划实施

1.19、PCR（Plan Change Requests ）变更管理

1.20、产品开发项目的几种产品类型及特点，以及如何使用IPD流程

1.21、产品管理核心思想：快速高效的推出产品

2、产品开发组织、考核激励与能力

2.1、产品开发组织、考核激励和能力常见问题

2.2、产品开发团队属于业务线，对产品成功负责

2.3、产品管理让研发部转变为产品线，成为了利润中心

2.4、产品开发主要组织结构是跨部门团队

2.5、各种规模的企业如何构建跨部门团队

2.6、为了跨部门团队运作，需要产品线组织的支撑

2.7、跨部门团队建立中权力会有较大转变

2.8、团队考核目标来自战略解码，支撑公司战略落地

2.9、示例：产品开发团队的考核指标

2.10、管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展

2.11、业界优秀企业的研发激励方式

2.12、关键岗位-产品经理/项目经理的知识技能要求

2.13、关键岗位-系统工程师的任职要求

3、技术实现

3.1、技术实现常见问题

3.2、技术体系构建企业核心竞争力

3.3、技术体系的跨部门团队

3.4、平台战略是研发效率提升的关键

3.5、预研帮助企业建立战略制高点（战略控制点）

3.6、技术开发持续构建内部共享部件

3.7、共用基础模块（CBB）是提升产品开发效率的加速器

六、上市管理：做好上市管理，发布即热卖

1、上市管理常见问题

2、要做好明星产品，上市管理很关键

3、明星产品上市发布流程

4、明星产品上市涉及的活动

5、上市团队成员来自上市相关部门

6、上市策略与计划-制定产品组合销售策略

7、上市策略与计划-销售预测与计划

8、上市策略与计划-渠道策略和计划

9、上市策略与计划-销售渠道建设和销售力量准备

10、上市策略与计划-定价策略

11、上市策略与计划-竞争策略

12、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传策略

13、上市策略与计划-产品发布、公关与宣传计划

14、上市策略与计划-技术服务力量准备

15、上市策略与计划-早期销售和拓展

16、早期受控宣传和受控销售

17、上市策略与计划-营销资料包

18、上市策略与计划-市场宣传推广

19、案例：产品销售资料“一纸禅”

20、案例：明星产品上市套路“151”

21、演练：上市策略与计划

七、管理生命周期，让产品卖好

1、组合绩效最优

2、生命周期管理常见问题

3、生命周期管理定义

4、生命周期管理的目的

5、生命周期管理内容

6、生命周期管理团队LMT的构成

7、产品绩效管理方案 - 重点分析的业务领域

8、产品退市管理

八、如何实施产品管理体系变革？

1、对业务场景的深入理解是流程设计的基础

2、不同业务的价值流和能力需求要在产品管理流程设计前梳理清楚

3、对比标杆公司，建立适合本公司的产品管理流程架构

4、根据问题重要性，制定产品管理实施规划

5、变革项目管理方法论为变革成功保驾护航

6、业务部门主导变革是成功的关键

7、阶段性评估变革进展，牵引推行落地

8、总结：有效的产品管理体系建设落地的四个变化

刘红革

Ø 华为公司首任IPD项目经理

Ø 华为公司前研发副总裁

Ø 15年华为工作经历

工作经历：

15年华为工作经验，历任华为智能业务产品经理、智能业务部副总经理、产品与解决方案体系运作质量成本部部长、研发副总裁等职务；变革管理方面历任华为IPD研发变革项目经理和IFS财经变革项目经理等职务。负责华为IPD的设计、推广、落地工作，具有深厚的产品开发、研发管理和业务变革实施经验。

10年企业管理咨询经验，致力于企业战略规划、运营管理、营销规划与管理、产品研发管理体系建设、企业业务梳理、产品开发、产品平台及技术开发管理、质量管理、产品上市及生命周期管理、系统工程能力建设等方面企业咨询和代管业务，对通信、机械设备、电子、电力设备、家电、汽车、软件、医疗设备、互联网、电商、手机终端、云计算、大数据等行业或领域有广泛而深入的理解。

项目经验：

金风科技（002202）、海康威视（002415）、浪潮信息（000977）、中国电子科技集团、星网锐捷（002396）、迈瑞医疗、九阳集团（002242）、顺络电子（002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、铁骑力士、豪鹏国际等。

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