伐谋® 培养商业领导力：定战略，抓落实

Enterprise: stay ahead in a changing world

课时：2天

学员对象：

高层管理者 （董事长、首席执行官CEO、总裁、CXO等）

中层管理者 （市场部、销售部、研发部、中后台等总监/经理）

未来企业领导者（事业部总经理、副总的后备人选等）

选课指南

在当今这个快速变化的世界，企业经营者面临的挑战越来越大

宏观环境变化、AI技术颠覆式创新、市场流量见顶/消费降级、产能过剩带来的竞争加剧等，使企业面临前所未有的压力，对任何层级的领导者来说，面对各种复杂的状况，都需要具备做出战略决策，并推动落实的经营能力。如果您也有如下培训需求，可以参考本课程：

企业高管：开着飞机换发动机

既要考虑长远发展布局，也需兼顾短期利润

l 如何适应快速变化的经营环境，灵活地选择战略重点，使企业赢得未来的竞争力

l 同时兼顾当期利润与运营，追求财务指标的提升

l 除了有形的财务指标，是否还要考虑组织综合能力的提升

既要关注业务突破，也需要培育组织能力

l 是否需要建立阿米巴式的独立经营体，让它们在竞争中优胜劣汰、突围而出

l 如何培养独立经营体领导者具有独立性、战略性和快速的市场反应能力

l 是否有越来越多的新锐经理/技术带头人转化成拥有商业领导力的真高管

中层管理者：上承战略，下抓落实

理解公司战略，做出日常决策

l 日常决策如何与公司战略方向保持一致？决定带来的结果是短期的收益还是长期的良性发展

l 如何保持日常工作与公司战略方向一致，提升整个公司战略落实的效率和效果

打破组织壁垒，推动战略落地

l 企业的战略制定得再好，缺少管理团队的执行和落实，也无法真正建立企业的竞争优势

l 仅关注当前任务和绩效指标，容易导致前后台配合少，跨部门合作意愿低，如何帮助中层管理者跳出职能深井，站在企业战略与全局视角，展开跨部门协同

各级管理者和骨干人员：培养商业领导力和前瞻性

商业环境错综复杂，竞争形势日趋激烈，市场需求不断变化，新兴技术层出不穷。当今世界的商业环境对企业经营管理者和业务相关人员提出了越来越高的要求，不但要寻找正确的市场定位，提供差异化的产品或服务，而且要随时保持对市场和技术的前瞻性，不断调整和优化。从这个意义上来说，企业真正的竞争优势，不仅在于准确的市场定位，更在于强大的组织能力，拥有商业领导力和前瞻性的管理团队和骨干力量。

课程收益

课程结束后，学员能够：

为未来的领导者提供一个沙场练兵、学习理论操练预演的战场

亲身参与企业的战略与运营核心环节，在持续经营中检验与调整，同时课程在各项环节中结合实际沙盘企业的运营介绍战略相关理论，从而为企业领袖提供一个审视全局、考虑未来以及理论和实践结合的复盘机会

为中高层的战略沟通提供一个平台和共同的语言

各职能高管在视角碰撞中，形成共同语言及共同的心智模式。沙盘模拟中，各职能高管各司其职、充分配合，充分理解围绕企业战略形成一致性的重要价值，尤其是前后台配合、产销结合等等的重要性

为部门管理者提供一个拓展视野的速成经历

在参与企业战略与运营核心环节中，从繁复的经营活动中理清战略重点，既要能够通过财务分析进行管理效率的优化，又要对企业发展阶段做出判断，厘清本部门的工作重点，做出跟企业未来发展相一致的部门决策

学习要点和收获：

深入洞察市场（客户和竞争对手）的现状和未来的趋势

结合吸引力和竞争力分析来决定市场定位并做动态调整。选择进入、占据、退出哪个（些）细分市场

确定自己的价值主张。对产品优势还是服务体验优势做出长远的战略决定，再根据资源和企业承受能力确定当前的战术重点，并根据市场变化做动态调整

确定有竞争力且能盈利的产品组合，学习平衡有关产品范围的一对关键矛盾：如何做到既满足客户日益增长的需求、避免客户因对产品范围不满而流失，同时尽量避免因产品线过宽而导致的服务能力不足、客户不满、成本增大

把价值主张分解成明确的、相互关联的关键任务，以便为战略落地创造条件

保证执行。改善组织结构、系统、流程和人员能力，以落实关键任务，提供卓越的服务体验并赢得竞争优势

明确客户并确定“推动型”大客户和“吸引型”小顾客之间的配比关系和资源分配。把有限的售前支持能力和售后资源投放到正确的客户身上

变革管理。提前预测并密切跟踪经济、技术、客户和对手的变化，持续打造强大的品牌价值，增加对客户的吸引力

卓越运营。在统筹兼顾以上各战略和执行的各个环节的同时，还要平衡好有限资源下各个投入方向的轻重缓急，为企业赢得短期和长期的财务成功

在沙盘中体会协同。每个部分也许都不难，综合在一起却十分困难。有来自有限的资源的约束、有团队内部人员整合的困难、有知识结构片面造成的决策失误

在亲手运营的模拟经营中丰富自我觉察。自己存在知识和见识缺陷吗？自己关注任务还是关注队伍？自己善于团结并领导团队吗？自己的个性和性格是阻碍还是有助于经营决策？内在的自我决定了一切外在的表现

课程过程详述

学员从“接管”公司开始，到把公司交给下届班子为止，要经营8“年”，每“年”面临不同的问题，学员也在其中学习不同方面的经营与管理技能。从战略到运营，从路线到执行。

课程大纲

第一阶段 赚钱有多重要？

第一天

课程背景及规则介绍，分饰角色，模拟经营第1年

讨论经营成功的要素和当前面临的挑战，理解课程的背景。并在讲师带领下完成第一年的运营，了解模拟运营的基本规则，完成损益表。

模拟经营第2年

学员基本上自主运营。学员要决定自己所模拟的公司未来发展方向，并依此制定经营决策。老师带领讨论顾客细分以及不同类型顾客的行为模式，分析市场预测。

模拟经营第3年

学员完全自主运营。百废待兴，钱虽然不是问题，但无奈资源和精力有限…讨论两类客户的含义，讨论盈利和市场品牌价值对经营的意义，讨论客户满意度和客户推荐率的区别，讨论运营思维和战略思维的区别，并分析此阶段的战略性任务。

这是行业市场刚刚形成的时期。客户的需求简单，对手在产品和服务体验尚无区别。前方充满机会，所有对手都雄心勃勃…但未必每个对手都抓对了这个阶段的战略重点。先盈利还是先抓客户？本是很简单的问题，但只有很少人做对了选择。为什么？都是短期、具体运营的好手，头脑被禁锢太久了，还真不习惯从全局和长远出发去识别战略问题…

出路：

做对的事情比把事情做对重要。战略思维不同于运营思考，认识到并认同自己需要改变就是最大的进步。

第二阶段 是不是该做出抉择了？

模拟经营第4年：

战略思维的问题、市场预测的重要性开始显现，学员需要分析市场和客户需求变化趋势，适时改变公司战略运营决策。至此，第一天结束，各种财务指标分析。

第二天

分享各组战略决策（Company visit）

模拟经营第5年：

出现突破性技术，进入产品换档期。市场预测出现重大变化。

讨论客户满意度及其关键决定因素：需求的满足程度和服务的满足程度。发现自己的问题出现在哪里：需求不满足，还是服务不满足？对手已今非昔比，稍加不慎就可能被弯道超车。要做的事太多，但精力实在有限，必须回顾并重新明确自己的战略目标和战略路径。

进入这个阶段，市场放大，客户需求越来越多，客户需求各有不同，各家“公司”都想满足所有客户，产品线越宽越能促进销售增长…但是，推出和消化产品需要时间和资源、运营更宽的产品线需要更多干部和人才，硬件、系统和流程也难以快速扩充。到处出击意味着处处受敌…继续走多产品的路线以应对多数客户，还是考虑市场定位集中资源保证重点客户？

出路：

1. 根据客户细分模型确定客户战略：选择为哪些客户服务

2. 确定价值主张：在资源有限的前提下，依靠产品、人员还是流程？

3. 最初产品/服务组合：决定为客户提供什么产品、确定产品线宽度

4. 根据企业的承受力，在产品线扩充、人员建设和流程建设中选择重点投入

5. 着眼蓝海，避开正面竞争

6. 不惧红海，蚕食重点客户

第三阶段 一边做加法一边做减法

模拟经营第6年：

随着行业的成熟，几年来稳定下来的人员的能力，多年形成的工作流程、系统和技术很多已经过时，而新进对手的技术、流程、人员却更加适应市场的需要。客户因此正在流失、很多产品并不盈利、有些客户没有价值…

主流客户基础确定了，在考核压力和经营野心驱动下，继续向周边扩展，产品线被迫扩充；客户数量大大增加了，但人员和系统承受不住；靠标准化产品和服务争不到客户，但人员和系统都还没有为非标业务做好准备，客户满意度下降了……

显然，战线拉得过长了……

而且，只抓业务的经营思想暴露了组织建设、人员、流程和体系方面的短板。

环境的变化也层出不穷：

由于技术革命，现有的两个重点产品受到重大影响，不想退出，就必须重做投资，值得吗？关键人员能力跟不上需要，现有工作作业流程和IT系统严重过时，优势不再。

同时，作为有了一些历史的公司，技术、流程、人员都出现老化过时，而对手更加适应客户的需要…

如何才能促进管理团队一手抓业务，还能腾出一只手重视无形资产的建设应对以上的问题？

出路：

1. 考核平衡记分卡的四个维度，优化管理者的管理行为

2. 统一思想，确保战略落地

3. 回顾客户战略和产品战略，确定拳头产品，制定非优势产品的退出计划

第四阶段 抓运营，用效率换利润

模拟经营第7~8 年：

关注利润率及运营效率，分析和挖掘盈利潜力。培养公司未来发展潜力。为单独上市赢得最大市值。

准备小组演讲，向“投资人”展示自己的公司前景

1. 三分天下，各得其一，每个对手各有自己的一片天地，业务已经难以继续创新

2. 一些大客户业务收缩，重创我们的业务

3. 业务看上去依然红火，但盈利却越来越少…到底是什么产品线在盈利，什么区域、什么客户有价值？

4. 人员/面积/带宽等关键资源的利用率如何提高，单位产出毛利如何上升？

5. 削减产品数量，放弃部分客户是否更加经济合理？

出路：

1. 设立适当的业绩指标拉动正确的管理行为

2. 利用重要财务指标分析监控盈利区

更多信息

课程特色

提供了全局性的商业竞争环境：

1. 各职能通力合作的企业全局

2. 包括市场报告、客户需求、竞争对手在内的商业全局

提供了业务的全周期历练：

1. 从初创期、扩张期到成熟期，再到新业务培育的演练

2. 市场定位，产品/服务创新，抢占市场份额，确定竞争战略并通力合作执行落实，以及在成熟期如何最大化收益的演练等

提供了高度互动、高度联系实际的模拟培训：

1. 对各模拟团队一系列关键经营指标、竞争态势，展开详尽的年度分析

2. 通过对比各团队的经营差异，激发学员探索原因，促进学员联系工作实际

3. 商业模拟结束后，通过经营回顾和心得分享，更好地把收获应用到实际工作

提供了具有VUCA时代高度挑战性的商业环境：

1. 从企业生命周期维度上：从“接管”公司开始到8“年”后把公司送上市为止，每个阶段面临不同的挑战，学员还要学习确定企业生命周期不同阶段的主要矛盾，从而平衡好短期和长期利益，从战略到运营，从路线到执行…

2. 从多部门协作的全局维度上：学员以小组为经营团队，既要面对各种不确定性所带来的挑战，又要面对全局性问题带来的多部门、多维度的挑战，局部和整体利益，战略和执行。

学员感言

某互联网公司:

我接触《伐谋®》课程已有近十年。第一次我以学员身份参加，后来又多次带团队参加领导力培训课程。每次参加都印象深刻，尤其是商战模拟课程，与真实商业决策很像，规则简洁、时间短却能高强度还原商业实践。这对商业leader有很多启示，我在商业实践中的思考、选择等都能从中受益，所以我非常推荐这门课。

某知名电脑公司：

课程设计很有启发性，过程有趣且有一定实践指导意义。实操性较强，给予很多整体经营启示。提供整体运营思维，让我了解了公司运营的要素以及财务专业知识，今后需要融会贯通到实践。

某互联网公司:

《伐谋®》的沙盘经历了错误选择，破产，最后逆风翻盘。亲身经历的每一段都刻骨铭心，对老师的讲解分析，印象极为深刻。在一个复杂的商业里面什么才是最重要的；什么是商业计划，为什么客户价值这么重要;如何抓住重点，抓大放小;如何建立壁垒打造护城河；组织如何成事，如何激发群体智慧;经营视角为什么重要，做决策的分析框架,横向与纵向发展的区别。这些在任何场合都受用不尽。讲师的专业度和灵活性很高。

某知名金融公司：

进度很好，充分调动学员的积极性，内容丰富，也有很强的实践性。作为一名营销主管，感受到了思路的冲击力，学习到了战略定位和及时调整的重要性，营销不可盲目，要有清晰的目标客户；营销产品要保持创新。

某互联网公司:

沉浸式体验很棒，利于全身心投入。通过经营实战的方式开拓商业布局的全面思考，非常生动，内容贴合、丰富且深刻。特别点赞的是老师的启发，不会仅局限在标准的课件上，而是生动引入案例，激发领导力和组织集体智慧的思考。

某知名培训机构:

课程内容丰富，重点突出，让学员大量时间参与实践。行业关键点抓得很准，代入感强，逻辑架构的表述清晰易懂，使我能从全局角度看待问题，并关注内部变化，理解了商业运营的思路与实操，进行长远战略的思考与分析。

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