以“客户为中心”的流程化组织打造【课程背景】企业管理千头万绪，仔细想来其实就是三件事，客户、流程、绩效，华为成功就是在于坚守客户为中心，通过流程化的组织运作来满足端到端的客户需求，并通过绩效管理不断来强化这个循环。华为业务的核心思想是“以客户为中心”，“有效增长”，“效率为先”，其本质目标就是要成为行业的领导者。质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求是华为早期的经营指导思想，经过多年的演化和发展，以“客户为中心”的核心价值观不断推动华为内部进行管理变革，从早期地IPD，ISC，到后来地LTC，ITR，华为通过流程化地组织建设，以“推拉结合，以拉为主”地流程化组织和运作体系，不断强化大平台体系

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以业务增长为理念的全面经营管理思维 ——中高层的使命与责任【课程背景】对于管理者，特别是公司的高管，经营管理是一个永恒话题，也是公司不断超越自我的助推剂。管理和经营就是一体的。管理就是经营，经营既管理，经营管理围绕着机会发现、战略制定、战略解码、战略和经营执行、战略和经营过程的监控全面展开，并且在这个过程中根据战略与年度目标实现的需要，找到组织能力的短板，通过合适的工具和办法，提升组织效能，发展管理与专业人才能力，改进公司的流程效率，从而不断满足客户的需求，最终实现公司年度与战略目标，给有结果和贡献的奋斗者分配激励，简单来说，经营管理就是

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中高层管理能力提升【课程背景】管理是一个永恒话题，也是公司不断超越自我的助推剂。很多公司在创业初期，抓住了政策以及资源的红利，依靠企业家的奋斗忘我精神，让公司迅速发展到一定规模，但是，为什么有的公司可以持续进行第二次、第三次不断地超越发展，而有些公司在却在原地驻足不前，我们认为这个差别主要集中在公司的管理能力是否可以跟上公司发展需要的这个核心问题上，特别是公司面临战略转型和升级的时候，管理问题尤其突出。 在现实工作中，很多管理人员没有经过专业的管理技能训练，因为公司发展的需要，直接从业务或技术骨干转身走向管理岗位，只有通过在岗位上的实战来摸索管理经验，这在公司发展初期是可以的，随着公

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打造从战略制定到执行的经营型领导力 ——中高层的使命与责任【课程背景】对于管理者，特别是公司的高管，领导力提升是一个永恒话题，也是公司不断超越自我的助推剂。很多公司在创业初期，抓住了政策以及资源的红利，依靠企业家的奋斗忘我精神，让公司迅速发展到一定规模，但是，为什么有的公司可以持续进行第二次、第三次不断地超越发展，而有些公司在却在原地驻足不前，我们认为这个差别主要集中在公司的管理能力是否可以跟上公司发展需要的这个核心问题上，特别是公司面临战略转型和升级的时候，管理问题尤其突出，而中高层的领导力就是公司管理能力的集中体现，其可以具象在三个层

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对标华为，建立业务领先的战略管理体系【课程背景】不能落地的战略是无效的，公司的战略规划需落实在年度业务计划和预算中（战略解码），形成可以监控和衡量的指标与事项进行闭环管理，而基于平衡计分卡的战略解码方法是一种较为实用的战略落地管理工具。在战略目标的牵引下，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。从公司到部门，再到岗位，保证责任层层落实，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效承诺的确定提供依据，从而保证纵向承接的一致性。华为通过BEM（Business strategy Execution model)），对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战

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对标华为管理、中小企业组织效能提升之道华为稳定增长背后的管理逻辑华为2019年年报的另类解读与回顾华从2012年到2019年相比而言，业务结构没有出现大的调整，但是业务收入的占比结构发生了明显的改变，企业网与销费者两大BG呈现了爆炸式的增长，企业业务增加了224，销费者BG增加了261，在2019年销费者业务收入占比达到了54.4，这就是华为战略坚持的经营结果，其实早在2010年华为就在部署企业网和终端业务的“局”，经历了2012年的大跃进的失败后（那年企业网和终端的目标都放了卫星，保底值都没有达到），2017年的时候企业网+销费者业务的收入占比就已经超过了运营商，运营商的收入增长放缓以及出现

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