中高层管理能力提升_宋柳男_企业内训课程

中高层管理能力提升

培训讲师：宋柳男

讲师背景：
宋柳男华为业务与组织管理专家目前担任多家公司管理顾问两家独角兽企业核心高管(分管运营与人力)管理过三所企业大学西南民族大学商学院人力资源与MBA外聘导师美版权课《领导力》、《说服力》中文认证讲师畅销书《破局增长》的第一作者从业经历在华为长期详细>>

下载本课程打印本课程填写需求表在线咨询

课程咨询电话：

中高层管理能力提升详细内容

中高层管理能力提升

中高层管理能力提升
【课程背景】
管理是一个永恒话题，也是公司不断超越自我的助推剂。很多公司在创业初期，抓住了政策以及资源的红利，依靠企业家的奋斗忘我精神，让公司迅速发展到一定规模，但是，为什么有的公司可以持续进行第二次、第三次不断地超越发展，而有些公司在却在原地驻足不前，我们认为这个差别主要集中在公司的管理能力是否可以跟上公司发展需要的这个核心问题上，特别是公司面临战略转型和升级的时候，管理问题尤其突出。
在现实工作中，很多管理人员没有经过专业的管理技能训练，因为公司发展的需要，直接从业务或技术骨干转身走向管理岗位，只有通过在岗位上的实战来摸索管理经验，这在公司发展初期是可以的，随着公司新的战略布局以及外界不断加剧的市场竞争，我们的管理能力也需要随之提高和升华，这是需要系统性的思维以及一定的方法工具的，是需要不断学习和实践的。
讲师曾经也经历过这个过程，也在不同的组织形态中担任过很多管理角色，深知其中的艰辛和挑战，本课程从实战角度出发，结合对华为干部管理的理解，综合讲师的实操管理经验，从管理心态篇、战略思维篇、人才培养篇、企业文化发扬篇，给大家建立一个系统性的干部角色认知。
【参课对象】
企业管理层
【课程收益】
1、对标华为，了解管理提升在华为发展过程中的重要作用，解读华为干部素质要求标准以及华为干部评价体系；
2、从“战略思维打造，部门内部管理（制度与流程建设）、人才培养、组织文化建设”四个维度，系统性学习对应干部管理能力标准，建立立体性的管理思维；
3、掌握几个重要管理工具的使用，包括战略规划与目标管理体系，组织效能诊断、人才激励与考核，人才盘点工具，组织氛围建设，有效沟通等；
4、通过课程的学习、研讨，总结，对自我管理能力的优势和不足之处进行剖析和思考，制订管理者个人提升计划，同时给公司梳理管理者胜任力模型提供前期参考依据；
【课程大纲：1~2天】
引导：管理者的使命与职责
组织是一群人的信念集合体，组织管理的起点和终点始终是：因信而聚，因信奋斗
1、“选择、相信、行动，打胜仗”这四力循环是组织能力不断增强的底层驱动；
2、企业的核心人员要具备判断力、警觉力与行动力；
3、领导力的核心本质是“让追随者认同”，而卓越的组织领袖无不是“故事家”；
4、管理要遵循人性需求；
一、华为领导力以及华为干部管理模式解读
1、华为发展与内部管理提升
2、华为干部的使命与责任
1）干部要抓文化、抓效率、抓增长、抓能力提升；
2）华为早期干部要求与现在的华为干部八条；
3、华为干部选拔与评议
1）华为干部标准；
2）华为干部评议；
3）华为干部部的职责；
4、华为干部发展与监察
1）华为干部采用选拔和淘汰，而非“培养”；
2）华为干部发展的几种典型模式：战略预备队、高研班等；
3）华为干部的约束与淘汰；
二、管理者需要具备的四大系统性思维以及提升方法
1、战略思维打造
1）战略的本质与战略管理的五要素；
2）华为战略规划工具BLM与BEM；
3）如何更好的做年度规划；
4）战略目标与部门目标的统一；
2、人才培养思维打造
1）基于“选用流育留管”的业务逻辑构建人才管理逻辑；
2）建立开放性的人才结构；
3）新人培训与导师制落地；
4）人才盘点的方法与工具；
5）绩效管理工具的使用；
3、组织文化建设思维打造
1）激励体系构成；
2）如何做好激励，建立荣誉激励体系；
3）企业文化如何有效落地与传播，管理者的以身作则；
4、内部运营管理体系打造
1）过程化与数据化员工（关键业务活动过程情况数据化/关键业务活动过程情况数据化/考核结果应用/考核频次）；
2）流程与制度的管理；
3）内部的管理共识以及形成机制（我们提倡什么、反对什么/各级员工行为规范/公司红线以及处罚标准/保障与监督机制）
三、管理者领导力培养与提升
1、管理者要随时关注组织发展的健康度
2、管理者要关注自己的沟通能力
3、管理者要学会有效激励下属
4、管理者的素养总结

宋柳男老师的其它课程

跟着华为学干部管理之道 04.02

跟着华为学干部管理之道课程收益：1、以企业价值为基础，战略为牵引，业务为驱动，系统的学习人才价值、规划、识别、获取、任用、发展、激励与监管等，全维度掌握人才管理机制建设方法与要点。2、人才管理中，干部管理是重中之重，也是华为人才管理中最富有传奇色彩的部分之一。本课程深度解析干部管理的全流程与要点，达到学以致用，知行合一的效果，直接运用在实战之中。3、以科学管

讲师：宋柳男详情

华为HRBP 04.02

华为HRBP学习目的与收益：对标华为HRBP管理的底层逻辑，从企业业务良性增长以及管理者对于HRBP的要求出发，以实战的角度深刻分析HRBP在管理中的问题与根因，并结合实操给出典型场景下的经验分享，既能了解成熟公司人力管理运作模式，也能学习到适合中小公司使用的模型和工具，有助于HRBP系统性的提升能力引导：华为人力体系概要华为发展与变革认识人力发展与业务发展

讲师：宋柳男详情

激发组织活力，持续创造价值 04.02

激发组织活力，持续创造价值—中高层管理者的全面经营修养【课程背景】中高管团队是组织的底盘，中高管团队是干部中的干部，抓干部队伍，要先从抓中高管团队建设。从经营的视角来看，中高层就是从战略制定到执行的整个闭环过程中最重要的力量，中高层管理者要带领团队面对内外的挑战，不断寻找到合适的机会，找到业务增长的破局和增长点，通过运营管理，实现目标达成和组织效率的不断改善

讲师：宋柳男详情

企业文化建设落地之道 04.02

企业文化建设落地之道第一章：从公司经营的角度来看企业文化“弱国无外交，贫企无文化“，企业文化就是在于“取之于经营，服务于经营“我们能感受到所在公司的企业文化吗？我们是否相信所在公司的企业文化？企业文化包含的三个基本层次：视觉形象感知、行为制度感知、精神理念感悟，企业文化建设的核心目的：建设内部共识正向案例与反向案例：很多公司的企业文化怎么来的，讲师在华为的以

讲师：宋柳男详情

向华为学习铁三角与重大项目运作管理（1~2天） 04.02

向华为学习铁三角与重大项目运作管理【课程背景】华为曾经的痛点2006年，某国重要运营商获得了新的电信运营牌照，华为收到了招标邀请，但是最后竞争对手独家中标，让当时已经很强大的华为颇感意外。代表处负责人敏锐地发现，随着华为业务增加，品牌知名度地提升，部门墙却越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝！“ 在这

讲师：宋柳男详情

业务规划与人力规划的融合之道 04.02

业务规划与人力规划的融合之道第一章：对标华为，学些业务规划方法与实操常见的人力战略规划的误区职能思维是HR体系成长最大的束缚HR理解业务的正向案例华为战略管理的思维1、华为战略的本质与战略管理的五要素；2、华为战略的定义；3、华为战略管理的演进；业务战略不清晰将引发的一系列管理问题：公司焦虑的四大人力管理问题其实都是来源于业务模式的不清晰华为战略的组织保障与

讲师：宋柳男详情

以客户为中心的流程化组织打造 04.02

以“客户为中心”的流程化组织打造【课程背景】企业管理千头万绪，仔细想来其实就是三件事，客户、流程、绩效，华为成功就是在于坚守客户为中心，通过流程化的组织运作来满足端到端的客户需求，并通过绩效管理不断来强化这个循环。华为业务的核心思想是“以客户为中心”，“有效增长”，“效率为先”，其本质目标就是要成为行业的领导者。质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求是华为

讲师：宋柳男详情

以业务增长为理念的全面经营管理思维 04.02

以业务增长为理念的全面经营管理思维——中高层的使命与责任【课程背景】对于管理者，特别是公司的高管，经营管理是一个永恒话题，也是公司不断超越自我的助推剂。管理和经营就是一体的。管理就是经营，经营既管理，经营管理围绕着机会发现、战略制定、战略解码、战略和经营执行、战略和经营过程的监控全面展开，并且在这个过程中根据战略与年度目标实现的需要，找到组织能力的短板，通过

讲师：宋柳男详情

打造从战略制定到执行的经营型领导力 04.02

打造从战略制定到执行的经营型领导力——中高层的使命与责任【课程背景】对于管理者，特别是公司的高管，领导力提升是一个永恒话题，也是公司不断超越自我的助推剂。很多公司在创业初期，抓住了政策以及资源的红利，依靠企业家的奋斗忘我精神，让公司迅速发展到一定规模，但是，为什么有的公司可以持续进行第二次、第三次不断地超越发展，而有些公司在却在原地驻足不前，我们认为这个差别

讲师：宋柳男详情

对标华为，建立业务领先的战略管理体系 04.02

对标华为，建立业务领先的战略管理体系【课程背景】不能落地的战略是无效的，公司的战略规划需落实在年度业务计划和预算中（战略解码），形成可以监控和衡量的指标与事项进行闭环管理，而基于平衡计分卡的战略解码方法是一种较为实用的战略落地管理工具。在战略目标的牵引下，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。从公司到部门，再