激发组织活力， 持续创造价值

激发组织活力，持续创造价值
—中高层管理者的全面经营修养

【课程背景】
中高管团队是组织的底盘，中高管团队是干部中的干部，抓干部队伍，要先从抓中高管团队建设。
从经营的视角来看，中高层就是从战略制定到执行的整个闭环过程中最重要的力量，中高层管理者要带领团队面对内外的挑战，不断寻找到合适的机会，找到业务增长的破局和增长点，通过运营管理，实现目标达成和组织效率的不断改善，并在这个过程中激励和发展团队的组织能力，让打胜仗成为团队共同和唯一的信仰，在不断扩张中形成组织凝聚力。
从管理者的心性来看，中高层要牢记自己的使命与责任，不断提高格局和认知，这种使命感和责任感的修炼比经营的破局难度更高，但是这种软性实力的提升会更好的促进经营管理进入良性循环，从经营管理的层面上升到经营哲学，就更需要不断地学习和自我修炼。
本课程从实战角度出发，结合华为经营管理哲学的底层逻辑，综合讲师的实操管理经验，给大家揭示中高层管理者从心性养成到经营管理的全景图。
【参课对象】
公司核心经营管理班子、公司中高管等
【课程收益】
1、打开中高层的认知边界，对标优秀企业的中高层的心性与格局的养成要求，培养经营哲学的思维意识；
2、从价值创造、价值评价和价值分配的全经营视角理解中高层的使命与责任；
3、通过课程的学习、研讨，总结，对自我管理能力的优势和不足之处进行剖析和思考；
【课程大纲】2~3天
引言：标杆公司的干部的使命与责任
互动讨论：干部使命感与责任感不足的十大表现
第一章 中高层的心性与格局概述
1、从企业管理的角度来理解对中高层的三个基本要求：忠诚、干净、担当
1）理解忠诚：忠于事业、忠于理想、忠于信念
2）理解干净：不是不做事，而是以身作则，不忘初心
3）理解担当：挺身而出，亲力亲为
2、详解中高层的使命与责任
1）践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承，塑造积极奋进的文化氛围
2）担负着本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长
3）开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升
4）均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升，保证团队的有效激励与持续发展
3、对标华为干部的九大工作作风
4、华为干部四力详解：决断力、执行力、理解力与人际连接力
5、华为干部的自律宣言与干部八条
工具：中高层标准评价表（华为管理逻辑在其他公司的具体应用）
第二章 中高层的全面经营思维养成：价值创造-价值评价-价值分配
1、价值创造篇
1）价值创造的本质：保持经营的长期有效增长
保持长期有效增长的关键思维
保持长期有效增长的灵魂拷问
思考：每个经营者需要思考做怎样的布局才能取得一个不同以往的业绩
2）战略经营的思维：在生存的基础上破局与发展
3）价值创造路径：机会-目标-策略-行动-资源
发现机会是价值创造的起点
典型的机会点模型
案例分享：针对机会的激励
研讨：机会到目标
激励要与机会对应的目标拉通、对齐
4）机会的孵化和目标达成要匹配相应的业务设计
业务设计核心：以客户为中心的体系打造
案例分享：华为消费者BG的成功关键
业务设计核心：围绕客户，建设流程性组织
业务设计核心：组织管理能力打造（目标、绩效、组织、人才、氛围）
研讨：贵公司的价值创造的核心是什么？
2、价值评价篇
1）价值评价导向与原则
案例：华为价值评价的方法与标准
案例：绩效等级的定义标准
2）中高层要掌握的绩效管理底层逻辑
3）评价体系的外延：人才评价的四个维度
3、价值分配篇
1）价值分配的导向；
2）价值分配的政策；
3）价值分配要处理的矛盾
案例：不让雷锋吃亏
案例：某公司奋斗者的长期激励模式
4）多元化激励设计总体原则：激励与经营结果挂钩
5）整体薪酬包的管理与落地机制
与任职资格挂钩的固定薪酬框架（让能力可以被评估）
奖金管理机制设计与落地
长期激励机制的设计与落地
荣誉激励机制的设计与落地
4、总结：贯穿价值创造-价值评价-价值分配的十大经营思维
1）战略与年度规划要有全局视野
工具：标杆公司的战略规划框架与核心流程
2）机会驱动，注意压强原则，不在非战略机会点上过多的消耗竞争资源
案例：不同公司崛起的不同机会点
3）机会点来源：保存量，促增量的逻辑要清晰
4）机会点要和控制点联动思考，不能建立核心控制点的机会是不能持久的
5）从机会导出的年度目标要体现当下经营与远期布局，目标的刚性不允许被轻易挑战
6）目标制定要实现三个对齐
7）支撑目标实现的关键举措体现了经营的智慧
8）所有的规划都要落在清晰的预算上
9）完成指标和举措拆解后要考虑如何考核、评价与激励
10）没有业务和管理变革的规划是很难实现自我超越的
总结：高绩效团队的特征
第三章 中高层的格局与经营思维的养成的必备工具：做好自我批判
开篇案例：自我批判驱动自我成长/任总对华为的自我批判的高度肯定
1、标杆公司对自我批判的定义
2、我们为什么要自我批判
1）自我批判能让我们保持危机意识
案例：生于忧患，死于安乐
2）“自我批判”能帮助我们提升认知
工具：邓宁-克鲁格心理效应
3）战略破局需要自我批判
案例：经营最怕的就是“延长线”思维
3、如何有效的进行自我批判
1）自我批判的基本原则
2）自我批判要掌握复盘的工具（日常复盘、项目复盘、经营复盘）
3）自我批判要善于学习
4、自我批判的典型企业案例
5、华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放、妥协、灰度
第四章 中高层的能力突破的关键要素：参与变革，主导变革，管理变革
1、中高层要理解组织管理的底层逻辑：布阵、点兵、与客户吃饭
2、从组织管理到组织变革
3、组织变革的典型案例
总结
1、公司高层领导要仰望星空，把握好公司前行的宏观方向，持续构建好公司发展的思想，不断赋予公司成长的愿景
2、构建一支聚焦作战与胜利，善于战略洞察与决断、主动拥抱变化、引领业务发展的业务管理团队
【讲师介绍】
多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历： 初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略与目标管理、关键业务与项目管理以及销售流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
【服务过的客户】
华为技术、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱，青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光地产、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技、和生创新、成都地铁、成都十所、成都生物城集团、智洋创新、佳发教育、震雄集团、朗绿科技、中车集团、国蓝中天、车晓科技、宁江山川、汉度科技、北元电器、海信日立、百亚股份、中顺洁柔、成实外教育集团、沈鼓集团、哈飞、电信天翼云、中移互联网等

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