向华为学习铁三角与重大项目运作管理（1~2天）

向华为学习铁三角与重大项目运作管理
【课程背景】
华为曾经的痛点
2006年，某国重要运营商获得了新的电信运营牌照，华为收到了招标邀请，但是最后竞争对手独家中标，让当时已经很强大的华为颇感意外。代表处负责人敏锐地发现，随着华为业务增加，品牌知名度地提升，部门墙却越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝！
“ 在这个项目中，我们团队沟通不畅，信息不共享”
“客户关系也似乎很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求”
“交付能力不能使人满意”
经过层层反思复盘，华为公司发现根本的原因是在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，我们更多的是被动响应，以我为主，这样岂有不失败的道理。
华为铁三角的“雏形”
要在跌倒的地方重新站起来，就必须调整自己的组织与客户组织匹配，做厚客户界面是关键。
“之前客户经理去拜访客户，习惯会先问客户什么时候落单，什么时候签约，容易忽视倾听客户需求。但当我们加入交付、产品、甚至融资回款等视角，我们的关注点就会从‘我要做什么’转移到‘我能帮你做什么’，变被动为主动，更好去帮助客户成功”，成功的经验就是“在关键客户群建立核心管理团队”。
“三人同心，其利断金。”某华为高层领导感触着它的威力，“就叫‘铁三角’吧。”
华为“铁三角”的本质
“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。“
----任正非 2009年 “让听得见炮声的人来决策”
所谓的“华为铁三角”是华为LTC（线索到回款）流程中非常关键的三个角色，分别是客户经理、产品经理和交付经理，关键角色虽然只有三个，但其实是一整套完整的销售流程与工具的集合体，华为铁三角运作就是代表着“以客户为中心，以项目为中心”的整套销售体系的运作管理体系。
LTC汇聚了华为几十年销售管理经验的提炼，其目标就是让客户更满意，让财务更健康，让工作更高效。华为通过LTC有效打通面向客户的端到端的全流程，不仅实现了从市场线索到回款的横向拉通，也把销售、计划和管理项目、供应、采购、交付、财经的六大领域进行了纵向拉通，保证了华为公司的有效增长。
华为的LTC是什么：以项目制铁三角CC3为核心，拉通从线索到回款的端到端销售流程，简化评审界面，强化综合授权支撑决策前移提升整体运作效率的集成方案（业务+IT）。任总高度概括铁三角就是一个开票回款组织。
本次培训以华为最重要的LTC流程解析为主要内容，通过解读华为LTC的由来，LTC中核心团队CC3（铁三角）职责分工，LTC关键子流程（线索管理、机会点管理、投标管理、签约管理）的细节，致力于通过对业界标杆企业一线作战单元铁三角组织运作的研究，为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度，提供实操性的方法论、流程、工具。
【参课对象】
企业CEO、公司核心经营管理班子、营销监以上中高干等
【课程收益】
了解华为实施LTC的目的以及管理诉求，华为LTC的由来了解华为LTC变革的主要内容以及价值，掌握华为LTC流程构成以及详细运作模式；
研讨学习业界标杆企业流程型组织、铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值。
通过对标华为销售管理体系，了解在销售的不同阶段（线索管理、机会点管理、投标管理、签约管理），铁三角如何发挥独特价值，以及团队管理的方法、工具、日常运作，包含常用的工具如权力地图，痛苦链等在项目中的应用。
结合讲师在其他公司做管理顾问的实战经验，看华为铁三角如何在传统行业和互联网公司落地；
【课程大纲】
导论：华为铁三角的由来
一、华为以客户为中心的流程化运作
1、由铁三角来感知学习华为的关键—以客户为中心
2、如何构建以客户为中心的价值体系（组织、流程、机制、考核、奖惩）
4、从客户管理全流程来看LTC（线索到回款）
3、“以客户为中心”的流程性组织建设的五大内部管理要点和对外客户的三个注意事项
案例：企业为谁而存在/华为圣无线的关键一场战役
二、华为LTC由来与概要
1、华为为什么要做LTC变革
2、华为LTC的主流程概要
3、华为LTC的销售决策概要
三、华为铁三角是什么
1、铁三角要做什么
2、铁三角的支撑角色有哪些
3、铁三角的运作效率提升与考核
4、铁三角在其他公司的典型应用案例
四、铁三角在华为LTC各个流程中的关键执行动作
1、生成和管理线索
2、管理机会点
3、管理合同执行
4、华为的市场计划管理体系
五、铁三角常用的几种销售项目管理的工具以及应用案例
1、项目立项决策报告（价值区域、价值产品、价值客户）
2、如何进行项目跟踪以及OQT（机会点甄别工具）的使用
3、项目分析会怎么开
4、价值主张模板的落地使用
5、项目怎么复盘总结
【讲师介绍】
华为经历： 初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
服务与就职过的客户：华为技术、青岛海信、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱，青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技等

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