《目标管理-绩效管理》

如何实现公司战略？
—4T目标管理系统

【课程简介】
|课程时间 |2天 （6小时/天） |
|授课对象 |总裁/中、高层管理者/储备干部 |
|授课方式 |内 训（根据客户需求订制） |

【课程背景】
做企业就是制定目标和实现目标的过程，小公司靠人治，老板一个人管，事必躬亲，
累得要死；大公司靠法制（机制、系统），员工自动自发的工作，而且效率很高。人管
人，累死人，这个时代早就过去了，建立高效运营系统已经成为趋势，过去是产品为王
、渠道为王，而未来是系统为王，得系统者得天下。
企业的使命就是要是实现战略，中层的任务就是要达成部门的目标，员工个人就是要
实现团队和客户想要的结果。战略离我们很远，如何分解？使命显得很大，跟我们有何
关系？本次课程就是用“4T”系统（目标制定、目标方案、目标跟踪、目标达成）把公司
战略分解为季度和月度目标，把公司月度目标分解为部门和个人目标，并用一套有效是
管控机制来达成目标，获得结果。
本课程是具有知识产权的高级训练课程，“4T系统”是实践验证过的有效的目标管理体
系，曾帮助过上万家企业达成目标，通过目标分解、责任锁定、过程检查、即时奖罚、
改进复制的管理模式实现目标管理，同时本课程带给您“月报月计划、周报周计划、日报
日结果、YCYA（超级考核武器）、灵活绩效管理表”等工具，让你轻松管理目标，实现结
果。
今天的领导者不仅要学会根据公司战略分解目标，还要懂得通过对机制的设计，文化
的落地，过程管控目标的实现，并能够改进纠偏，复制提高。最终摆脱对“能人的依赖，
即管理学之父彼得.德鲁克所说的“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”
【课程方向】
以中高经理为对象 以目标管控为手段
以实现目标为目的 以增加业绩为宗旨
【课程目标】
一：你的企业有这些困惑吗？
1. 为什么战略难落地？
2. 为什么目标总放弃？
3. 为什么员工不执行？
4. 为什么人心难凝聚？


二、问题的核心-缺乏目标管控系统
缺乏运营管控系统导致：
1. 目标不清晰
2. 分工不明确
3. 计划不具体
4. 结果不可控
5. 考核走形式
6. 激励没效果


三：什么是4T自运营系统？
1. 什么是运营？-运营就是从计划到结果的过程管控
2. 运营有什么用？-运营是战略执行的保障系统
3. 运营的目标是什么？-运营的最高境界是自运营
4. 什么是自运营？-以利润为核心，自发、自动、自觉的执行系统
5. 自运营的四大表现：
• 企业自动运行
• 团队自觉执行
• 老板自由出行
• 业绩自然很行

本课程就是从建立目标分解体系、学会目标管理方法、掌握目标管控工具、获得有效
绩效方案四个维度，帮助组织凝聚人心、建立机制、管控目标、实现战略！
【课程价值】
价值1：有效绩效管理的基本方法
大部分企业都有绩效考核，但多数考核过于死板，流于形式，起不到真正的激励作用，
管理者必须掌握一套灵活多变的，适合自己企业的绩效管理方案。
价值2：战略执行的真谛——目标管理
无数企业拥有伟大的构想，只有少数能够执行的公司才能实现，无数企业拥有伟大的战
略，只有少数拥有运营系统的企业才能成功。没有战略分解成部门个个人目标，就无法
执行。
价值3：理解什么是真正的运营
从目标到结果，从战略到执行的每个环节都是运营
价值4：只有高效的运营系统才能解放老板，业绩翻翻
系统是让人做对的事情，让每个员工不想犯错，没有犯错的机会；系统不依赖能人，不
靠老板，靠的是流程和运营，因为好的结果是运营出来的。
价值5：大部分公司都有战略，但无法执行，问题在于战略没有分解
没有分解的战略跟员工没啥关系，那只是老板的一个愿望，战略分解才是执行的开始
价值6： 诞生于英特尔，实践于谷歌、领英，落地于字节跳动的OKR到底怎么用？
如何制定公司、部门和个人的O（目标）？如何分解各级的KR（关键结果）？
价值7：4T月计划和月报如何填写，如何用月报月计划考核？
大部分企业有月报月计划，但不是战略分解的支撑，不是结果的体现，不是量化考核的
依据
价值8：为什么大企甚至政府都在用“质询会”模式？
传统的例会效率低，效果差，而质询会模式有流程、有工具、有话术、有效率
价值9：除了KPI，临时的工作怎么监督执行，怎么激励考核？
执行力的秘密武器-YCYA，简单、粗暴、有效
价值10：自运营落地的关键-洋葱会议
日站会、周质询会、月质询会、改进会、复盘会实操演练

【课程模型】
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【授课形式】
↠↠不是培训 是训练
↠↠不是讲授 是体验
↠↠不教知识 练技能
↠↠不教书本 练实战


【课程亮点】
↠↠课程类型：干货！干货！实战！实战！效果！效果！
↠↠课程设置：方法多、工具多，演练多、成果多！
↠↠学员收获：现场练习，现场辅导，听得懂、用得上、带得走、学得值。



课 程 大 纲


第一讲：为什么传统的绩效考核效果不好？
——灵活多变的绩效管理

一：传统的绩效考核的问题
人为因素太多，导致考核不公平
指标、标准、权重设计不合理，导致起不到激励作用
临时工作和不适合KPI的工作无法考核
考核无法支撑目标的达成和战略的实现

二：绩效考核等于绩效管理吗？






三：什么是全面绩效管理？
如何考核投入、过程和产出？
如何运用KCI考核?
如何使用GS考核？
如何使用KPI考核？
1) 什么是有效的KPI考核？
2) 如何提炼指标、标准和权重？
3) 考核结果如何跟收入挂钩？
4) 什么是灵活有效的绩效考核？
怎么做绩效改善？
1) 如何做绩效分析？
2) 如何做绩效面谈？
3) 如何做绩效和提高？

第二讲：OKR
—促使我们远离舒适区，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近


一：什么是OKR?（Objectives and Key Results)
1. O-目标-想要什么？ KR-关键结果-如何实现，如何衡量是否完成？
2. 目标与关键结果的关系：如同愿景与执行、蓝图与计划的关系
3. 目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并鼓舞人心的。
4. 关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。
5.
有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。
它们必须是可衡量的，可验证的。
二：O-目标有哪几类？
1. 承诺型目标
2. 挑战型目标
3. 公司级的O
4. 部门/员工级的O
三：KR-关键结果的关键点是什么？
1. 目标和关键结果是目标设定的阴阳两面—原则与实践、愿景与执行
2. 关键结果通常包括：收入、增长率、活跃用户、质量、市场份额、客户参与度等
3.
关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点，如果目标设定科学
，3-5个关键结果足以确保目标达成
四：OKR如何实操应用？
1. OKR与KPI有何区别？
2. 如何撰写年度、季度、月度的O-目标？
3. 如何撰写KR-关键结果？
4. OKR共识会怎么开？
5. 如何召开每日站会、周会、月会？
6. 如何召开OKR复盘会？

案例：【某企业公司级OKR成果展示】
案例：【某企业研发部、产品部、设计部、营销部、电商部、客服部、采购部、财务部
、人力资源部OKR成果展示】

【揭秘】
•
英特尔、谷歌、美国在线、领英、甲骨文、推特、宝马、迪士尼、埃克森、三星为什么
都在用OKR？
• 字节跳动是如何通过OKR实现行业霸主的？
• OKR适合中小企业吗？OKR适合什么样的行业？




第三讲：如何用目标管理实现战略？
—4T自运营系统

一：企业常见的运营问题
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二：如何用4T自运营系统解决问题？

口诀：
1. 战略要分解，计划要具体
2. 架构要合理，职能要落地
3. 分工要明确，职责要清晰
4. 指标要量化，结果要定义


1) 训练：如何把公司年度计划分解到季度和月度？
2) 训练：如何把公司月度计划分解到部分？
3) 训练：如何根据岗位职责提炼KPI？
4) 训练：如何根据目标制定4T月计划？


案例：【某企业战略分解表解析】
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三：如何用会议系统运营管控目标的实现？
1. 训练：如何用质询会代替例会？
2. 训练：如何用改进会解决问题，提升业绩？
3. 训练：如何建立公司五级检查系统？
4. 训练：如何选拔COO？
5. 训练：如何用超级武器YCYA考核临时工作？


案例解析：【某企业销售部经理月计划表】
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案例解析：【某企业销售经理改进表】

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