《可复制的绩效模式》

《可复制的绩效模式》

课程背景：
企业绩效管理的推进普遍存在两大障碍。一是理念，二是技巧。所谓理念，就是很多
公司管理干部认为绩效管理就是人力资源部的事情，把绩效管理的全部责任推给人力资
源部，业务经理并没有真正参与进来，导致小马拉大车，人力资源部吃力不讨好；二是
技巧。业务经理不清楚绩效管理的完整流程，不熟悉绩效考核的规则和标准，不善于做
绩效辅导和绩效面谈。绩效管理只停留在绩效考核这一个环节上，考核评分也是跟着感
觉走。干部怨声载道、员工诚惶诚恐。轰轰烈烈的绩效管理，最后结果是劳民伤财，效
果甚微。本课程重点解决制约企业绩效管理推进的两大瓶颈——理念和技巧。
课程对象：企业中高层管理者，人力资源经理；
课程时长：2天（6课时/天）
授课特色：
沙盘+复盘+案例+工具+演练=落地实施
沙盘：全过程盘沙盘模拟。让学员在整个学习过程中体验到绩效管理的各个环节中面临
的问题和关键要素。
复盘：每个环节都要让学员复盘。目标、结果、问题、方案。让学员对照工作中的困惑
，在课程中找到解决问题的方案。
案例：应用本公司或同行业的真实案例进行讨论，分析问题的症结，找出解决问题的路
径。
工具。对案例提出的问题，老师导入新的工具，启发学员如何应用工具解决问题。
演练。学员现场练习新的工具使用的方法和步骤。重点是如何将工具应用到实际工作中
，解决工作中的实际问题。
落地。课程结束后，学员在理念上清楚绩效管理的意义和自身的责任，在方法上熟练掌
握绩效管理的工具和技巧，以便更加主动、更加积极参与到公司的绩效管理中来。

课程大纲
第一部分 沙盘体验——绩效管理的软肋与硬伤
1、案例：轰轰烈烈搞考核，认认真真走过场
2、讨论：为什么设计完整的绩效体系最后流于形式？
3、沙盘：绩效管理失败的原因是什么？
（1）软肋
• 越俎代庖：关键人物没有上场
• 盲人摸象：只见树木不见森林
（2）硬伤
• 刻舟求剑：绩效模式滞后于业务模式
• 对牛弹琴：激励方式偏离了员工需求
4、反思：VUCA时代员工需要什么样的绩效模式？
5、导入：《可复制的绩效模式》的主要框架




第二部分 指标提炼——萃取岗位的DNA
1、典型案例：多做多错，不做不错
2、思考讨论：为什么实行绩效考核后员工不愿意做事？
3、工具导入：《明生指标提炼技术》
• 操作岗位-QQTC法
• 销售岗位-产出倒推法
• 管理岗位-罗列筛选法
• 研发岗位-双核提取法
4、工具练习：应用《产出倒推法》提炼业务岗位的关键绩效指标
5、落地应用：应用《明生指标提炼技术》提炼本单位关键岗位绩效指标


第三部分 绩效辅导——明生五问模型
1、典型案例：员工业绩低，责任在领导
2、思考讨论：如何激发员工完成目标的动力？
3、工具导入：《明生五问模型》
• 绩效辅导的关键时刻
← 目标差距
← 能力差距
← 动力差距
• 绩效辅导的流程——明生五问模型
← 启发目标
← 引导提问
← 激发动力
角色扮演：应用《明生五问模型》模拟主管对员工进行绩效辅导
工具应用：应用《明生五问模型》对自己的下属进行绩效辅导


第四部分 绩效考核——明生质化技术
1、典型案例：都评90分，员工有意见
2、思考讨论：不能量化的指标如何考核？
3、工具导入：《明生质化技术》
• 强制分布的锚定技术
• 配对比较的量化技术
• 定性指标的质化技术
• 考核结果的平衡技术
4、工具练习：应用《明生质化技术》质化案例中的定性指标
5、工具应用：应用《明生质化技术》对本部门定性指标进行质化


第五部分 绩效面谈——明生五谈模型
1、典型案例：三分钟绩效面谈，员工愤然离职
2、思考讨论：在绩效面谈中，管理者和员工的期望值分别是什么？
3、工具导入：《明生五谈模型》
• 绩效面谈中双方心理分析
• 绩效面谈的四大要件
• 主管与员工面谈前的准备工作
• 明生绩效面谈五谈模型
• 四种不同类型员工绩效面谈的技巧
4、角色扮演：应用《明生五谈模型》模拟王经理与小李的绩效面谈
5、工具应用：应用《明生五谈模型》对真实的下属进行绩效面谈



第六部分 收获体会——汇报行动计划
1. 我的感悟是什么
2. 我的收获是什么
3. 我的行动计划是什么

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