华为式班组长（3天）

“华-为式”一线主管“班组长”综合管理能力提升集训营
课程背景：
班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带作用，是公司战略目标和方针的落实者，他们的管理技能直接关系到所辖班组的和团队素质和执行力，并极大地影响着企业的Q(质量)/C（成本）/S（安全）/M（士气）等经营绩效，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
国内、甚至于全世界很多公司都想走捷径，把华-为的管理直接复制拷贝，自己也就有先进的管理了，也就有可能成为第二个华-为！其实每个企业都有自己的优劣，都需要建立适合自己的管理体系，而不是直接拷贝。尤其是一线管理者的能力急迫需要提升，我们今天就要借鉴华-为权威的管理基础，而不是直接复制做法。
华-为的今天不是凭空出现的，是通过华-为公司全体员工通力协作努力的结果。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其崇拜华-为的今天战略成果，不如先学习它的一线管理基础，而且是往骨子里学，这样企业管理落地会更加实际。关于班组长能力提升，我们应该是学习华-为、理解华-为，并将学习理解到的成果应用到实际工作中，把“华-为”精神与自己企业实际相结合，打造属于自己的“华-为式”班组长。
本课程中，具有十五年中高层生产运营管理经验、十年精益生产管理推进经验的左明军带领您共同探讨“华-为式”班组长综合管理能力修炼提升之道！
本课程将会通过理论知识讲授、真实案例解析、情景行动学习等方式让学员掌握作为一名班组长，如何做好提高自己的综合管理能力，做一名“华-为式”优秀班组长。
课程目的与课程收益：
1、学习华-为班组长的角色认知与定位，企业中是使命与责任，职责与职业发展方向，培养职业精神，“以厂为家”打造职业化的生产班组长管理团队；
2、学习理解华-为班组长九大核心技能，增强责任心、提升班组长当责领导能力、提高团队凝聚力、提升生产班组长胜任岗位的综合素质与执行落地能力；
3、掌握华-为班组长管理技巧，帮助班组长转变心智模式，更好地为企业创造最大价值。
课程特色：
30%的理论知识讲授、30%的真实案例解析、40%的行动学习！ 
培训内容：
第一部分：班组长角色定位与认知
第一章 生产班组长的角色定位与认知
1塑造空杯心态
1.1一线主管与班组长的区别
1.2班组长需要认清自己“我是谁”？
1.3一线主管角色与角色定位
1.4角色定位模型需解决的问题
2一线主管如何快速进入角色
2.1班组长角色4个维度
2.2班组长的立场
2.3班组长需面对的生产管理
2.4做好班组长的三个要点
2.5班组长期望值管理
2.6班组长的主要价值
3班组长的四重角色
3.1班组长的角色-对公司是基石
3.2班组长的角色-对上级是高效执行
3.3班组长的角色-对同级是协作
3.4班组长的角色-对下级的双重身份
4技术转型管理注意事项
4.1做好班组长八大原则
4.2严格与纵容
【情景演练】：班组长：我是谁
第二章：华-为班组长角色定位与认知
1任正非的“班长的战争”
2班组长的角色定位与认知
3班组长的使命与责任
4班组长的心智模式
5班组长四大标准
6对班组长的要求
7班组长的九大重点任务
【视频】华-为人的“精气神”
第三章：什么是高绩效团队
【案例分析】：小不点战胜大怪兽
1团队的重要性
1.2什么是团队
1.3团队与群体的区别
1.4团队的三种类型
1.5团队精神
2什么是高绩效团队
2.1高绩效团队的发展五个阶段
【案例分析】：狼的团队
2.2高绩效团队建设要求
2.2.1、清晰的团队目标
2.2.2、共同的信念
2.2.3、成员之间的信任
2.2.4、良好的沟通
2.2.5、必要的相关技能
2.2.6、团队领导者的领导能力
2.3高绩效团队的特征
2.3.1明确的团队目标
2.3.2知识与经验的共享
2.3.3专业的人做专业的事
2.3.4良好的沟通
2.3.5共同的价值观与团队规范
2.3.6归属感
2.3.7有效授权
2.4高绩效团队PK混日子团队
2.4.1高绩效团队管理彩虹效应
2.4.5高绩效团队角色分析
【案例分析：唐僧团队8种角色】
2.5打造学习型团队
2.6践行“五个一”打造高绩效团队
【情景演练】：敢于面对认清差距
第二部分：班组长综合管理技能提升
第四章：华-为班组长七大技能之目标管理
1目标与目标管理不一样
【案例分析】白龙马与驴
1.1团队目标管理的作用
1.2华-为工作目标管理法
1.3设定团队目标的SMART原则
1.4共享目标设定窍门
【情景演练】：团队目标管理
2组织成果以目标为导向
2.1华-为目标管理的核心
2.2个人目标与公司目标的一致性
2.3目标明确是确保执行效果的前提
2.4个人绩效与目标的关联性
3目标分解6个自问
3.1目标分解的方法
3.2目标分解的步骤
4华-为一线足管需活用目标沟通
4.1目标沟通的技巧
4.2华-为PBC管理
4.2.1制订具有高度的可执行的个人目标
4.2.2华-为员工绩效目标的要求
5根据工作目标科学的制定工作计划
5.1计划制定的科学方法
5.2【案例讲解】计划制定五步骤
6目标执行的三个量化指标
6.1科学的管理，落实责任
6.2学会“灰度”管理，确保目标的达成
6.3“成功”的关键，把握小目标的实现
【案例研讨】目标管理中的羚羊效应
第六章：华-为班组长七大技能之员工导师
1华-为人才管理
1.1人才不是华-为的核心竞争力
1.2人才需具备可替代性
1.3人才能力沉淀为组织能力
2企业文化传承
2.1师带徒、岗前培训，导师制的区别
2.2班组长要传承公司文化和价值观
2.3员工的智慧是华-为最珍贵的资产
2.4以身作则，感召班组成员
2.5成人学习的典型特点
3华-为导师制
3.1华-为导师的角色
3.2华-为导师的任职资格
3.3主要职责与考核
3.4华-为导师制工作流程
3.4主动给予员工思想关怀
3.5平衡好员工的工作与生活
3.6用“导师制”助力新员工快速培养
5.7培养多能工
【导师工具】：OJT
【导师工具】Job Instruction
【情景演练】：新员工工作教导
第七章：华-为班组长七大技能之激励与沟通
1任正非的激励与沟通
1.1什么是职场沟通
1.2沟通是一线主管首要能力
1.3职场内沟通的机会
1.4沟通的分类
2沟通的原理
2.1懂得向别人说“不”
2.2不要轻言“我明白了”
2.3领导愿意倾听意见
2.4理解他人
2.5华-为向领导汇报的原则
3沟通不畅原因分析
4如何提升沟通能力
4.1沟通渠道角度提升
4.2表达方式角度提升
4.3理解方式角度提升
5支持沟通技巧
5.1向上沟通要有“胆”
5.2平行沟通要有“肺”
5.3向下沟通要有“心”
6语言沟通要点
7现况共有的沟通
8团队冲突管理
8.1认识冲突
8.2冲突影响的两面性：积极与消极
8.3冲突对效率的影响
8.4冲突的根源
8.5冲突管理的策略
8.6冲突管理的技巧
8.7团队管理需要建设性冲突
【情景演练】现场冲突管理
9激励与行动
9.1“人”各有需求
9.2需求的种类与层次
9.3需求与刺激
9.4人各有“人格”
9.5“人”行动需要刺激
【案例研讨】死亡列出
10物质激励与精神激励
10.1物质激励的核心
10.2精神激励的核心
10.3霍桑效应
10.4华-为激励方式
【案例研讨】精神激励
10.5正向有效的激励团队                    
10.6决定员工积极性与忠诚度的因素   
10.7常用的激励方法
班组长需活用目标沟通与激励
第八章：华-为班组长七大技能之标准作业
1华-为的规范作业
2优化既有流程提高作业效率
2.1活用流程改善4原则，去除非增值环章
3推行工作标准，一次把事情做对
3.1遵从流程，建立工作标准
3.2贯彻流程责任制
3.3对事负责
4培育员工责任心
5标准作业与作业标准
5.1一次把事情做对
6激发员工潜能，高质量的工作
【情景演练】一次把事情做对
第九章：华-为班组长七大技能之过程督导
1什么是过程督导
1.1以获得实效为中心，抓过程督导
2以成果为导向紧抓执行
2.1厘清并明确工作关键章点
2.2实现关键章点的时间管理
2.3强化时间管理，提升工作效率
2.4班组长学会走动管理适时发现问题
3用过程检查对进度实施全程监控
4确保每项工作都要完成闭环
4.1日事日清，日事日毕
第十章：华-为班组长七大技能之绩效管理
1公平、公正地评价员工
1.1让工作的相关者评价考核对象
1.2打破平衡，拉开员工间差距
1.3为优秀员工设置挑战性目标
2利用好“绩效沟通”
3华-为绩效管理4步法
3.1目标制定
3.2绩效辅导
3.3绩效评价
3.4结果应用
4华-为绩效管理的要求
4.1为优秀员工设置挑战性目标
4.2个人绩效承诺书
4.3绩效管理中主管的职责
4.4做好绩效总结，巩固成果
【情景演练：】绩效承诺沟通
第十一章：华-为班组长七大技能之改善与优化
1华-为的知本主义
1.1泥坑里爬出来才是“圣人”
1.2用于实践，善于反思
1.3自我批判与团队批判
1.4带领团队不断清零，不断超越
1.5激励小改进
2创新中走自己的路
2.1班组创新管理要素
2.2班组创新管理主要方式
2.3班组创新思维与技法
2.4创新工作九则
3结果并非总结，坚持持续改进
3.1持续改善活动定义
3.2持续改进活动常用工具
4戴明环工作实际应用
4.1PDCA循环过程
【案例研讨】快乐的健身
5现场作业流程改善
5.1工作改善4步骤
5.2实际应用5W1H
5.3改善4原则
【案例分析】现场作业流程改善
[以上4天]。除掉复盘和时间管理是3天
第四部分 高效执行力才是最终生产力---结果执行才是王道

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