研发项目管理标杆流程与佳实践：立项、计划、实施、控制和收结Oslash;厘清对于项目的含糊认识Oslash;研发项目面临的四种挑战Oslash;生产运作和产品开发(NPD)的区别Oslash;项目管理管什么、不管什么？Oslash;国际领先的项目管理标杆流程sup2;PMI五大过程组和九大技能领域sup2;专项工作：范围、进度、成本、质量sup2;专项工作：风险、人员、沟通、采购sup2;整体管理与各专项工作的交叉sup2;做项目不能头痛医头脚痛医脚Oslash;启动项目：良好开端是成功的一半sup2;制定项目目标sup2;利用项目章程分清责权利sup2;识别干系人sup2;管理层重视与授权到

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没有战略就没有竞争力：战略管理的基本任务Oslash;何谓战略，众说纷纭Oslash;战略变革与S曲线Oslash;没有战略就没有竞争力Oslash;战略管理的任务想做敢做拟做Oslash;战略管理的层次集团与公司级的总体战略业务单元与部门级的竞争战略Oslash;战略管理的过程构建企业使命和愿景环境分析与战略规划战略匹配与战略决策战略实施与战略落地Oslash;不同发展阶段的战略转型推进举措孕育期企业：时机把握和创业崛起发展期企业：激进发展和控制发展顶峰期企业：危机意识和开拓创新衰败期企业：官僚整治和企业重组l案例研讨ü上任于危难之际ü利乐是如何打进中国的üIBM历史上的四次转型ü草根浙商的

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企业战略规划的方法和流程Oslash;企业的愿景、目标和战略Oslash;四大竞争战略，如何为我所用低成本领先标歧立异目标聚集速度抢先Oslash;从SWOT技术到SPACE矩阵识别自我的强项和弱项分析外部的机会和威胁制定适合本企业的发展战略形成战略组合拳Oslash;战略规划的常用工具和实战技巧PEST分析：搞清大势，方有胜算Porter五力：竞争者分析与外力牵制价值链分析：寻找真正的增值环节四C工具：通盘考虑市场环境和生产能力决策树：多产品和多方案的抉择利益相关者均衡：如何共赢Oslash;不想做大的企业算不得好企业战略联盟重组和买壳战略兼并l案例研讨ü让股票从12元涨到120元的战略组合

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情景领导：让你的领导潜能和影响力发挥极致Oslash;领导是做什么的：80的人都答错的问题Oslash;什么是情景领导？Oslash;要领导、还是要管理？Oslash;领导与管理的区别Oslash;情景领导的五种层次Oslash;情景领导的十大任务Oslash;领导力的强弱，关键在于影响力Oslash;实施影响力的过程和方法悬赏vs感召辅导vs关怀Oslash;权力和知名的情景运用法定权奖惩权关联权讲师权Oslash;情境领导者的三项关键技能诊断应变沟通Oslash;好领导VS糟领导l案例分析üIBM领导能力模型和随需应变ü王妃的影响力ü中美CEO的情商指数比较ü经典的情景授权l情景实践ü打造

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商业模式创新和企业盈利模式构建Oslash;什么是商业模式Oslash;好的商业模式是企业成功的一半客户价值企业经营的内外要素核心竞争力Oslash;管理层经营竞争意识的确立没有危机感就没有竞争力S曲线：业务饱和与二次创新Oslash;经营者商业思维的瓶颈突破经验定势利益偏见位置束缚文化排斥Oslash;盈利模式的三个关键要素Oslash;企业盈利模式分析成分优重复获利稀缺资源占有地区领先基础与塔尖整体解决方案Oslash;建立企业盈利模式的步骤和工具市场调研客户挖掘和机会管理产品定位盈利目标设定盈利绩效考核Oslash;独特核心竞争力的经营和维护l案例研讨ü微利与宏利ü首屈一指的企业家居然如

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Oslash;识人的陷阱Oslash;如何识人员工心理透视兴趣和意志观察工作动机识别气质分析Oslash;选人的误区Oslash;如何选人人才标准招聘问题设计面试技巧招聘效率Oslash;育人的盲区Oslash;如何育人集中培训在岗学习构建企业培训体系培养人才梯队Oslash;用人的错位Oslash;如何用人能力和意愿评估面向任务和面向关系将才和帅才X管理与Y管理正强化和负强化Oslash;随机应变的用人法宝：情景领导命令式辅导式激发式授权式Oslash;不同对象，不同的驾驭方法重用慎用不用Oslash;人尽其才的用人技巧指挥型员工关系型员工智力型员工工兵型员工Oslash;留人的损招Osla

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