日产训版权MTP6单元管理能力提升

《MTP中高层管理技能培训教程》
  （日本产业训练协会-版权课程）
授课老师：左明军（日产训认证培训师）
课程受众: 高中基层管理人员、储备干部授课方式: 案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评授课特色: 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑
企业困惑：1. 有些业务骨干提拔上来的干部，只会自己干，不会带领下属干2. 有些老员工提拔上来的，忠诚度虽高，但对管理缺乏基本概念3. 有些矮子里选大个提拔上来的，有心无力4. 有些中层干部自己拼命干，下属没事干5. 有些中层干部整天忙、盲、茫6. 有些管理干部整天讨好下属7. 有些管理干部只知道用制度压人8. 有些中层干部即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的课程背景：MTP（Management TrainingProgram）中高层管理技能培训教程，源于美国二战时期，战事紧逼，分秒必争，美国国防安全委员会要求顾问团研发出“快速有效”的课程，目的是要打赢这场战争。它的特点是“关注管理的全过程”和“知行合一”。
二战结束后，美军接手日本立川基地，用该课程培训日籍主管，引起日本企业界高度重视，日本当时一片废墟，亟待重建，在日本政府的建议下，松下、日立、索尼广泛使用这个课程，对日本的战后复苏起着非常重要的作用。自1950年至今已进行12次优化改版。
MTP（Management Training Program管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及。和TWI教程一起，已成为有效提高企业现场中高层管理人员管理水平的完整训练体系。MTP训练中每项内容都是可以实际操作的管理技能，这是因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP培训绝非泛泛而谈，而是让学员能够在TWI的基础上，实实在在地提高自己的管理技能。
课程时长：4~12天（6小时/天）课程大纲
序：管理者角色认知与定位
1、理者的正确定位
管理者的三层定位
案例:从酷六销售经理被炒鱿鱼看中层定位
2.管理者的职能描述
3.华为选择优秀干部的标准
4.管理者的四个角色
5.管理者的五项管理
6.管理者的六层递进上升通道
二、管理者的角色转变
管理者的素质转变
2.管理角色转变要求
三、管理者的能力要求
四、管理者的基本修为
1.管理者的四个原贝
2.管理者的两层格局
模块一 管理的基础导言1. 管理者要具备适应性：管理者随时准备调整不同态度去处理各种人和事2. 管理的宗旨：使下属发挥最大的效用3. 管理的焦点：具有两种可能性的人，即：有时干劲十足，有时士气消沉4. 现场测评：管理行为自查表
第一单元 管理的基本概念第一节 何谓管理1. 管理的对象2. 管理的目的3. 管理的三个原则4. 管理者的五个意识第二节 管理者的角色与任务1. 管理者四个角色2. 管理者四项任务3. 管理者的串联作用第三节 管理者的基本态度1. 案例分析：有效改善 & 无效改善2. 达成目标的强烈意愿3. 持续改善的坚定意识4. 永远追求更高效率5. 科学方法的六步骤6. 全面判断的四角度7. 贯穿始终的管理意识
第二单元 管理与人的行为第一节 理解人的行为1. 适当处理感性和理性2. 基于个性差异，调整合适方法3. 基于个体需求不同，施以不同的刺激第二节 人的需求1. 人的十一种需求2. 需求的五层次理论3. 了解下属需求的四个机会4. 在有限前提下，尽力满足下属需求5. 人的两类需求：原有需求及诱发需求6. 有意识刺激与无意识刺激7. 正面刺激与负面刺激8. 唤起下属需求的三个注意事项第三节 需求不满1. 造成人需求不满的原因2. 需求不满所引发的十种行为第四节 人的态度1. 何谓态度2. 态度和行为的关系3. 态度分两类：行为表现与内在心态4. 行为表现与内在心态的关系：一致与不一致5. 案例分析：同样问题，不同看法6. 态度形成的过程：自然形成 & 教化形成7. 态度形成的职场内外部原因8. 态度的四个特点
第三单元 组织运作的四个原则导言：组织运作的四原则1. 指挥系统统一2. 下属职务意识明确3. 上下级职务认知整合4. 运用授权提升下属自我管理能力第一节 何谓组织1. 组织的含义2. 组织是工作与人员的两种组合3. 组织与集体的区别4. 组织的三种型态5. 动态组织建立的时机第二节 指挥系统的统一1. 案例分析：这样的指令错在哪？2. 职务清晰的四个要素3. 常规状况下指挥系统的规则4. 超常状况下指挥系统的调整5. 适应环境变化的原则：指挥系统的统一 & 超越现有组织的灵活第三节 职务意识的形成与控制的幅度1. 案例分析：劳务课的现状2. 管理者让下属明确职务意识的方法3. 控制幅度的三个决定因素4. 管理者应不断扩大控制幅度5. 扩大控制幅度的五个方法第四节 职务认知的整合1. 案例分析：下属为何不愿意接受新任务？2. 来自下属的职务接纳3. 下属对职务接纳的两个要点4. 来自上司的职务期待5. 工作分配的四个要点6. 职务接纳与职务期待的整合方法第五节 授权1. 案例分析：洪系长为何不满？2. 人天性中希望自主支配3. 授权中的三等价原则4. 权限获得的八步骤5. 授权在三个层面的好处6. 授权对象的选择方法7. 授权时的五点注意事项8. 授权者的责任9. 被授权者的责任10. 从失败学习的四个思考11. 从成功中学习的五个思考12. 不断提升自我管理能力的习惯形成
第四单元 管理与基准第一节 管理与基准1. 案例分析：新任上司2. 何谓基准3. 基准的两个性质4. 基准的三个作用第二节 制定基准的方法1. 制定基准的五步骤2. 基准要符合三个条件3. 制定基准时的重要提醒第三节 目标管理1. 基准管理=目标管理2. 何谓目标管理3. 以目标为依据做管理的三个好处4. 管理者帮助下属达成目标的五个要点模块二 变革的管理导言管理者要不满足现状，保持问题意识，寻找创新方法，实现持续变革。第五单元 解决问题的基本原则第一节 问题与问题意识1. 问题的三个标志2. 问题的三个种类3. 问题意识的引发第二节 信息化与信息共享1. 信息的来源2. 信息化的过程3. 信息共享的意义第三节 团队创造力的培养1. 创意的过程2. 创造力开发技巧之一---脑力激荡发的流程3. 创造力开发技巧之二---创造性思维开发六技巧4. 提高下属创造力的六个注意事项5. 提高管理者自身创造力的两个方面第四节 解决问题的流程1. 明确目标2. 掌握事实3. 思考事实4. 找出对策5. 实施方案6. 确认结果
第六单元 工作的改善导入：组织不断优化是管理者的职责之一现场测试：组织现状查核表第一节 组织的优化1. 明确组织功能及岗位职责2. 组织优化的五个着眼点第二节 工作内容的改善1. 制定下属工作分配表2. 工作充实引发下属积极的心态3. 工作充实方法：项目负责制4. 工作内容改善的十一个着眼点5. 下属工作内容改善的五个实施方法第三节 工作方法改善1. 工作方法改善的四个前提2. 工作方法改善的流程3. 现状分析的FISH BONE方法4. 改善对象的选择5. 改善优先顺序的原则6. 工作改善的5W1H方法7. 工作改善的ECRS法则8. 案例分析：什么是真正的改善9. 实施改善的障碍之一---心理方面10. 实施改善的障碍之二---制度方面第四节 工作改善的分工1. 操作层面的改善交由下属执行2. 制度方面，工作内容方面的改善由管理者负责模块三 管理的流程导言1. 管理者应按照工作循环图、管理循环图、管理流程图实现管理2. 管理者有责任拟定自己计划、下属的计划，参与上司的计划3. 管理者请下属参与制定计划，并实现授权和工作充实
第七单元 计划第一节 对计划的理解1. 何谓计划2. 做计划的必要性3. 计划的责任人是管理者4. 计划的种类第二节 计划的拟定方法1. 案例分析：新产品的生产/新营业所的设立2. 制定计划的六步骤3. 制定计划的九点注意事项4. 计划决定时的九个着眼点第三节 管理者的时间计划1. 人工作的限度2. 优先使用时间的九项工作3. 有效使用时间的六个方法4. 应该授权的五种工作5. 管理者必须亲自处理的三个特别工作6. 管理者必须亲自处理的三个创造性工作7. 案例分析：高课长的周记8. 时间浪费的十种现象第八单元 命令导言：1. 命令就是管理者意图的下达2. 下达命令时要引发下属完成工作的动机3. 管理者与下属信息共享4. 下属在了解信息的前提下自我命令第一节 工作的分配1. 工作分配的三要素2. 案例：同事的责备3. 工作分配的四点注意事项第二节 命令的下达方法1. 采取下属愿意接受的下达命令的方法2. 让下属了解命令内容的方法3. 不应有的四种命令方式4. 命令的五个等级5. 良好的命令要符合两个原则6. 理想命令方式的四个方法第三节 信息共享前提下的自我命令1. 管理者不断了解现状，意识问题，采取行动2. 让下属了解相关信息3. 引发下属自我命令的意识
第九单元 控制第一节 何谓控制1. 控制的定义2. 控制的对象第二节 控制的方法1. 掌握现状的七个工具2. 比较的五个基准3. 分析评估的六个工具4. 选择工具的三个标准5. 案例分析：控制过当与控制不足6. 计划中有控制方案7. 管理者要预测问题8. 管理者要客观地控制第三节 报告的运用1. 控制的第一步：掌握事实的报告2. 管理者要客观全面地接受报告3. 报告完整流程的四步骤4. 管理者引导下属正确做报告5. 管理者养成正确向上司做报告的习惯第四节 自我控制1. 案例分析：办公用品的缴回2. 让下属自我控制的五个要点
第十单元 协调第一节 何谓协调1. 协调的必要性2. 协调是什么，不是什么第二节 协调的方法1. 协调的目的2. 协调的途径3. 案例分析：维修部和生产部的纠纷4. 最佳的协调时机：事前协调第三节 协调的对话方法1. 协调的四个心理准备2. 能让对方产生好感的三个方法3. 仔细听出对方想法的四个要点4. 争取对方赞同的三个步骤5. 双方有分歧时的五个注意事项第四节 整合式协调1. 协调的三个种类2. 整合式协调的七点提醒3. 管理者需指导下属做整合式协调模块四 培育与启发导言培养下属是管理者应尽的责任，管理者应在工作中有意识培养下属。通过培育让下属学会自我计划、自我命令、自我控制、自我协调
第十一单元 下属培育第一节 培育的责任1. 管理者与下属达成共识的培育时机2. 培育可以实现的两个效果3. 管理者是培育下属的责任者第二节 培育的方法1. 培育内容的ASKH2. 培育流程的十一个步骤第三节 辅助学习的原则1. 学习的含义2. 学习的原则3. 辅助学习的七个原则
第十二单元 个人能力的培育导言培育下属必须按照一定的程序进行管理者要有意识在工作中指导下属管理者要引发下属自我提升的意愿第一节 正确的起步1. 新进员工培育的重要性2. 最初印象对人的影响之重大3. 迎接新员工的八个步骤第二节 日常的指导（OJT）1. OJT是指工作中的指导2. 培育的八个时机3. 实施OJT的四个着眼点4. 管理者的示范的重要性5. 案例分析：别人更愿意相信你说的还是你做的？6. 培育下属的手段之一---批评的三点注意事项7. 培育下属的手段之二---表扬的三点注意事项8. OJT的优点与不足第三节 自我启发（SD）1. 案例分析：难以晋升的郭太源2. 下属自我成长的七个障碍点3. 下属想自我成长的八个时机4. 创造启发下属自我成长的环境5. 管理者也要自我成长模块五 信赖关系的形成导言管理者为了达成企业目标，要与下属建立信赖关系，从而消除下属需求不满，启发良好态度，建立良好沟通。
第十三单元 态度与行为的启发第一节 需求不满的处理思考：下属行为好，未必一定是态度好；下属态度好，通常会带来好的行为与结果。1. 管理者要勇于面对下属需求的不满2. 案例分析：新员工王小英 / 调职后的魏课长3. 下属需求不满行为是因为需求与目标之间有障碍4. 管理者要尽量排除这些障碍5. 对下属需求不满者的四个指导与协助方法6. 提高下属对需求不满的耐性的九个方面第二节 态度的改变1. 态度形成的三个着眼点2. 管理者对自己态度的四点反省3. 启发良好态度的三个角度第三节 改变态度的沟通方法1. 何谓说服2. 说服的有效性3. 说服的局限性4. 案例分析：心目中的自我形象5. 倾听的效果6. 倾听可以改变态度的五个原因7. 积极倾听的三个注意事项8. 积极倾听的五个方法9. 案例分析：管理者如何听懂下属的提问？10. 听懂是答对的前提
第十四单元 与人有关问题的处理第一节 与人有关问题的处理方法1. 案例分析：老田遇到的两个经理2. 处理人的问题的六步骤第二节 与人有关问题的处理方法的应用1. 处理人的问题六步骤应用案例：请假的风波2. 运用科学六步骤，同时运用倾听的技巧
第十五单元 沟通的建立第一节 何谓沟通1. 沟通中的知情意2. 沟通中的三个心理需求3. 职场中沟通的机会：目标计划命令控制协调指导时4. 沟通的五种方式第二节 如何有效沟通1. 面对面沟通的四个要点2. 书面沟通的七个特征3. 电信沟通的注意事项4. 有关授权的沟通要点是信息共享5. 有关目标的沟通要点是面对真实问题6. 重视利用工作报告来沟通重要信息7. 良好沟通的十二点提醒第三节 会议型沟通1. 重视会议沟通的效率2. 会议的七种型态3. 会议沟通的三个要素4. 低效或无效会议的原因分析5. 拟定会议计划的十四点提醒6. 会议进行的四个阶段7. 会议反思的四个方面8. 对会议上表现欠佳的五种参会者的应对方法9. 会议的三个作用：信息的传达、情感的交流、意向的整合模块六 实现良好的管理导言模块六是前五个模块的整合
第十六单元 领导力第一节 领导力与领导者1. 何谓领导力2. 领导力的特征3. 领导力的三个本质4. 管理者发挥领导力要做到的四点5. 什么是领导者6. 权威与领导7. 领导者共同的工作方法8. 领导者工作的特点9. 领导者的三个任务第二节 领导力的类型1. 现场测试：属于哪个领导类型（委任型、参与型、整合型、指示型）2. 四种类型领导适合不同的企业及团队状况分析3. 配合下属及团队成熟度的领导力运用要领第三节 组织活力与领导力1. 何谓组织活力2. 有活力组织的七个特征3. 组织活力的障碍来自五个方面4. 提升组织活力的六个着眼点5. 组织综合力的十个特征6. 现场测试：组织综合力检查表 / 组织活力检查表 / 汇总表7. 团队中非正式组织的特点8. 团队中非正式组织的四个应对方法
第十七单元 管理的展开导言： 管理者面对各种工作：包括工作内容及方法的改善，计划命令控制协调的工作流程；对下属绩效评估、培育和启发；对不同性格的下属建立信赖关系；实现管理的有效率有效果，面向未来。第一节 良好管理的实践1. 综合运用所学知识做综合案例分析：草坪的经营 / 刘课长的烦恼2. 全面回顾：工作分配、激发创意、授权、控制的工具、职务期待、评估标准、工作充实、科学的方法、信息共享、OJT、会议的活用、拟定计划、态度的形成等内容3. 管理恰当需满足的两个条件是：工作内容适当、工作方法适当第二节 领导力的提升1. 何谓领导力2. 领导力的权变性3. 对领导力的三个误解4. 体现优秀领导力的四个方面5. 领导应具备的六个方面二十项能力6. 管理者七个基本的管理素质7. 现场思考：领导提升计划
第三节：会议指导

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