1天【从负责到当责，中基层管理人员能力提升】内训课程大纲

一天原理课/内训课程大纲
【从负责到当责，中基层管理人员能力提升】
---------------------授课老师：宗英涛 -----------------
【课程背景】传统管理理论认为，企业的兴衰成败主要是老板的责任，而麦肯锡的最新研究结论是，企业的成败70%取决于中基层管理人员。中基层管理人员是企业管理的中坚力量，是承上启下的梁柱，是企业战略目标实现的要件，其重要性不言自明，如果中基层管理能力不足，即使总经理能力再强，也好比一头狮子带领一群绵羊，成为制约企业快速发展的瓶颈，影响企业战略目标的实现，所以提升中基层管理人员的管理能力，是企业老总们最困惑、最迫切解决的大事。
但是当下的中国已经进入一个供需过剩的UVCA时代，中基层管理人员需要的能力已不仅仅是传统的团队建设、上下沟通、时间管理、员工绩效和激励、提升执行力，外部市场的不确定性和激烈的竞争让老板们也变得“无米下锅”，让传统的管理和执行思维不再有效。管理是顺向思维，是我给你多少米，你就给我做多少饭，如果我没有米给你，做不出米饭不是你的问题。管理更多的是你的面前有一条路，你就顺着这条路去走，走得好一点，走的快一点，不犯错就可以了。
今天企业需要的是“像老板一样思考和行动”的经营者，而非“当官不做主”、俯首听命的执行者。经营是逆向思维，是以结果为起点，以终为始，当老板没有米给你的时候，你要学会“找米下锅”。摆在经营者面前的压根就没有路，要靠你从无到有把它给踩出来，我们今天企业真正缺乏的，不是只对过程负责、不对结果负责的“等米下锅”的管理型人才，而是敢于又善于“找米下锅”、并且对最终结果负责任的经营型人才，这才是我们现在很多企业转型创新最大障碍之一，也是本门课程的精神所在。
【课程简介】宗老师的观点是，企业要弥补系统短板，提升中基层管理人员整体绩效的能力，必须转变角色，从管理者变成经营者，从经营者变成奋斗者，才能在思维上适应外部多变的市场环境与市场经济接轨、与领导的思维接轨，与公司整个运营系统接轨，在提高个人素养的基础上，建立共同信念的团队，消除团队短板，使团队高效、执行到位，实现企业的战略目标。
本课程通过用中基层干部是当责者、市场化组织是中基层干部成长的母体、目标管理让团队激情永续、绩效改进，做教练而非裁判等四个章节，用一天的时间，系统诠释当下企业需要的中基层领导选育之道。宗英涛老师结合自身10余年的咨询管理实践，著作了《阿米巴经营领先之道》一书，并注册了版权课程【心法+干法】原点阿米巴经营体系，本课程涵盖了当下企业中基层管理者的成长之路，并融合国内外一流企业的实践案例。
【培训收益】
1. 掌握“用经营解决管理问题”的逻辑，把中基层管理负责者变成经营当责者。
2. 掌握平台型组织的构建，打造责权对等、激情四射的自我管理型单元组织能力。
3. 学习用于单元组织独立核算的工具和方法，掌握降本增效和循环改善的能力。
4. 掌握高目标制订策略，用高目标激活组织，倒逼绩效和经营能力的提升。
5. 构建目标导向的作战行动，苦练内功，打造目标实现和创新突围的努力。
6. 针对制造类中基层管理干部，现场有灵魂，通过打造超越客户需求的、带有温度的产品能力。
7. 建立公平、公正的业绩评价体系和“分灶吃饭”逻辑，实现差异化激励和分配。
8. 用“赛马不相马、升迁靠竞争”的机制，打造员工的选用育留和“能上能下”的良好氛围。
9. 掌握师徒制在现代企业人才培养中的应用模式，分享导师制的构建逻辑和方法。
10. 通过提升当责领导力，提升员工和组织地当责意识，授权赋能，激活团队的奋斗意志和决心。
【课程特色】遵循以中为体、洋为中用的原则，采用引导式授课，在系统研究日本企业经营的基础上，将西方管理思想和中国企业实践相结合，突出课程的本土落地性，用亲自辅导过的真实案例增强亲切感。
【课程对象】部门经理、班组长等企业中基层管理人员。
【课程时间】6小时（6小时/天）
上午 课程刚要
第一篇 中基层干部应该是当责者
1.1企业管理的时代特征
1.2管理人员为何当官不当家？
1.3企业更需要“能找米下锅”的干部
1.4用经营解决管理问题
1.5 优秀干部一定是当责的人
1.6 当责与负责的区别
1.7 当责机制的5个视角
1.8当责机制的五个层级
1.9从“追责”机制到“当责”机制
1.10任务循环和最大挑战区
【案例学习】小A比小B到底强在哪？
第二篇 市场化组织是中基层干部成长的母体
2.1 先分后合，经营回到“小”时代
2.2不确定时代，我们如何达成目标？
2.3用《成功方程式》诠释事业经营
2.4稻盛和夫经营思想的启示：平凡人也能干大事
2.5如何提升组织的能力
2.6如何提高组织的热情
2.7如何统一员工的思维方式
2.8从“直线职能型”到“平台型组织”
2.9阿米巴组织的构建方法
2.10单位时间核算制度
2.11驱动组织增长的三四五薪酬
【案例学习】中石油昆仑燃气XX公司的市场化组织
下午 课程刚要
第三篇 目标管理，让团队激情永续
3.1中国选择德鲁克，日本选择戴明
3.2能够推动企业发展的只有绩效
3.3 领导人的资质取决于目标
3.4 戴明不仅是质量专家，更是绩效专家
3.5 为何我们总感觉公司的目标订得高？
3.6 大胆设想、细心规划、认真实施
3.7 言出必行制度（业绩承诺制）
3.8分享京瓷《制造者的心得》
3.9先人后事、率先垂范
3.10工场即道场，工作即修行
3.11工厂制造产品，心灵制造品牌
3.12企业创新的源泉来自哪里？
3.13贯彻“完美主义”，到工作现场“倾听产品的声音”
3.14领导要学会说“我不知道”
3.15绩效辅导的“五教法”
3.16用“意愿-能力”矩阵图区分追随者
【案例分析】中石油昆仑燃气XX公司的绩效承诺制
第四篇 绩效改进，做教练而非裁判
4.1系统思考≠系统地思考
4.2成人培养项目的三个方式
4.3导师制为何越来越受大企业欢迎？
4.4导师制的优势和必要性
4.5导师制的正规操作流程
4.6导师制中的激励机制
【案例分析】百米跑的启示：行为没有变，结果不会变
4.7 企业赛马机制的本质是激励
4.8 绝对考核vs 相对考核
4.9 企业赛马机制“六步法”
【案例分享】中石油某省公司赛马机制分享

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