《士别三日—新上任管理者管理能力提升训练》

《士别三日—新上任管理者管理能力提升训练》
主讲：粟长风老师
【课程背景】
企业或者团队在提拔新员工或者扩建团队时，新任管理者是否出现过下列问题？
经常选择独立完成任务，一到团队合作就发愁。
与其他团队成员相处不融洽，冲突多。
不喜欢汇报工作进度，埋头苦干，或者做完了才汇报。
任务分配不合理，团队效率低，业绩差。
对于刚刚从员工晋升为管理者的新任管理者来说，首先是角色身份的转变，随之而来的是思维框架的转换，最后是做事主体的转移。本课程基于上述问题，利用管理学和心理学，带领新任管理者认识身份的变化，调适新任管理者行为习惯中不适应管理者的部分，帮助新任管理者更快度过过渡期，培养长期有效的成长路径。
【课程收益】
全面了解角色认知，从个体贡献者到管理者的角色转换
了解影响管理者角色的三大生态，帮助新晋管理者更好地适应和引导团队。
学会在不同情境下与下属、同事和上司互动，实现有效管理。
掌握优秀管理者思维模式
提升管理能力，掌握带领团队，提高绩效的方法。
【课程特色】
实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。
重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。
发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。
技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析人格特性，解决关键问题。
【课程对象】
中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等
【课程时长】
2天（6小时/天）（支持1天6小时精华版）
【课程大纲】
新任管理者的角色定位是什么?
1.1 从优秀员工到优秀管理者
从技术到管理
从单维到多维
从对自己负责到对团队负责
1.2 避免新晋管理者的两个极端
过于强硬，急于确保团队地位
过于软弱，碍于旧时同事情面
1.3 管理者的三大生态因素
领导者
追随者
周边环境
1.4 管理者扮演的三种重要角色
作为下属的新晋管理者——执行者
作为同事的新晋管理者——合作者
作为上司的新晋管理者——领导者
为什么新任管理者需提升能力?
2.1 管理者不是天生的，是培养出来的
2.2 案例分析：成为管理者，想赶紧做出成绩为什么结果总是不满意？
2.3 案例分析：做了多年小领导，为什么总是不是重视？
2.4 管理者思维的重要性
种一棵树和管理一片森林的区别
2.5 尽快跨过损益平衡点，成为净价值贡献者
新任管理者提升能力该怎么办?
3.1 管人：如何打造高效能团队？
团队沟通：成为上下级之间的“润滑剂”
沟通的两个功能定位
沟通是个双目标系统：行动目标与关系目标
以行动为目标的沟通：建立共识与形成方案
以关系为目标的沟通：传递情绪与传递价值
双系统融合比例评估：内部沟通与外部沟通
认识组织中的沟通
对上沟通的结构性汇报
对下沟通的工作指导
横向沟通的跨部门协作
如何协调工作中的矛盾与冲突
冲突的三种原因
冲突处理的五种方式
处理冲突的沟通流程：
团队激励：让部下愿做
激励的心理学原理：刺激—需求—行动
激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
激励中的常见8个误区
案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
三个激励的原则
四种有效的激励方式
慎重安排员工职务
设定高绩效标准
提供员工自我控制所需要的信息
提供员工参与的机会以培养管理者愿景
团队教练：让部下会做
心理教练技术的基础理念
心理教练技术的内核
心理教练技术的原理与目的
管理人员运用心理教练技术对员工的价值：
管理人员运用心理教练技术对企业的价值
心理教练技术的十项核心技能
心理教练辅导的原则
教练技术如何在管理中发挥效用？
您关注“人”吗？
现代管理的内涵与外延
工作中立竿见影的五步教练法
心理教练技术的4种常用赋能技术
运用登山模型辅导员工的具体步骤心理教练技术工具应用与提升
心理教练经典工具逻辑层次的运用
员工压力情绪释放方法与体验
团队授权：让部下能做
为什么授权
组织成长需要
下属成就需要
自己发展需要
授权三要素
哪些事要授权
授权给哪些人
选择什么授权程度
授权的五大注意事项
说清结果
讲清责任
过程跟进
即时奖惩
改进复制
工具：授权的7个层次
授权后的收权
即时止损
明确提出
反馈总结
3.2理事：完善闭环的团队工作流程
任务受领：把任务做对
向上沟通的六种常见场景
上司说的一定是对的，我照做就可以了
我只要一味无脑地认同上司就可以了，不需要考虑这么做能不能成
我靠感觉，感觉到自己做不好的，就不做了
嘴上不说出来，心里其实觉得不行
想都没想清楚，直接拒绝老板说：不行
盲目自信地答应老板，一定做到
有效提问的4个要点
问What，明确自己在任务中的角色是什么，主要负责什么，有衡量指标吗
问When，明确自己需要在什么时间节点前完成任务，重要紧急程度体现在哪
问How，先说出自己会如何做这件事，再问老板有没有其他经验和方法可以提供
问Why，挖掘做这件事的最终目标是什么、老板的核心需求是什么
任务受领3步骤走
事前沟通定计划
事中沟通定资源
事后沟通定功劳
任务分配：把任务做顺
互动1：如果公司要求你的团队今年完成100万的销售额，你下面有10名员工，你会如何进行任务分配？
互动2：如果公司发现你的团队第二年完成了110万的销售额，今年希望你的团队完成120万，你会如何做？
基于SMART原则的目标设定
SMART原则的5个要素
设定目标的典型错误的3个规避技巧
发号施令替代商讨达成共识
不愿为达成共识花费更多时间
缺乏与员工共识的方法和技巧
设定目标的关键点（KDI）
参与决策（领导参与、员工参与）
让总目标成为每个人的具体目标
当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案
自上而下地分解目标，自下而上地层层保证
评价绩效
任务管控：把任务做好
工作管理的PDCA循环
P——计划
D——执行
C——检查
A——改进
认知计划的特性
管理者的计划能力
常见的计划类型
不同层级的计划内容
科学制定计划的五个步骤
制定符合SMART原则的目标
收集支持目标达成的各项资源
分析完成目标的价值链
拟定具体方案
检查方案的有效性
从目标到行为OGSM
计划的意义
目标与计划的关系
计划制定训练
目标管理的5R系统：从指令到结果的保障
R1：结果定义，凡事必有结果；
R2:一对一责任，有结果必须落实到我
R3：过程检查，对我不相信就必须检查
R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚
R5:改进复制，有奖罚必有复制改进
周报周计划系统
讲解计划执行的意义
训练制定工作计划
点评
质询会系统——保证计划的高质量

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