《从管理团队到团队管理》

《从管理团队到团队管理》
主讲：张红领老师
【课程背景】
当下我们身处一个VUCA（乌卡）时代，组织面对的环境是复杂的，企业竞争力源于核心团队的竞争力，企业发展源于核心团队的发展！作为一名领导者，你是不是有以下苦恼
管理层认知不一，导致管理混乱；执行层行为不一，致使相互推诿；
操作时流程不明，导致工作返工；部门间各自为战，沟通成本提高；
创新力匮乏至极，企业原地踏步；市场环境高竞争，增长处于高压；
客户的需求多样，服务却跟不上；领导力影响不强，团队协作不畅...
这些问题统统被称为管理问题，很多管理者认为部门和团队不是一个概念吗？我的认为不是，部门是一个团队，但是团队可能包含了部门，部门领导对团队负责，团队领导对各个部门负责，部门领导负责的团队更多的是内部对下级，团队领导则包含了这个团队的领导，其他部门的领导，自己部门的下属，所以我们要从这个团队讲管理团队，也就是包含了上级，同级，下级三个维度。很多中层都是从业务骨干提抜上来的，但是，走上管理岗位之后，以前做业务的那种 成就感就没了。取而代之的是开不完的会，加不完的班和完不成的业绩。管理者仿佛是夹心层，上级只给个大方向，自己就得带队造岀一艘火箭
【课程收益】
本课程最实用的就在于把团队管理分为了25个情景，集合25个管理口诀
整合25个管理工具帮助管理者从管理部门到管理团队，从而达成高产出团队！
实现传统型团队的到优秀型团队的蜕变
认知团队—从部门到团队的人才盘点
突破团队管理障碍 激活团队能量
掌握团队人才培养快速成长辅佐 权威与行动的方法
熟练掌握培训及辅导团队成员的方法与技巧
【课程特色】
深入浅出，通过现身说法，身边事举例，将管理理论与鲜活案例有机结合；
突出实用，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有工具落地；
角色转换，学员才是课程“主角”，老师的目标是让学员脑子转起来。
用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固；
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一讲：认知团队—从部门到团队的要素升级
管理三维在团队管理中的应用
管理工具：
盘点矩阵
人才盘点九宫格
从业务骨干到管理高手的转变
着陆期
建设期
稳定期
跃进期
案例解析：500强企业的管理思维启示
角色转换：从产出到投入的思维升级
管理者的工作日程
绘制管理日历表，任务分解：产出和投入
关注点划分：教练和辅导
平衡投入与产出
5、把握管理的节奏
思考：你做了管理者之后，跟之前有什么不一样了？
第二讲：突破团队管理障碍 激活团队能量
1、安全着陆：从任命到接管的四个要素
特别交接清单
业务计划：关键项目、关键节点等
风险评估：检查清楚业务、组织、 法务等风险
关系交接：扫除带队冲锋的障碍，找到业务的突破口和发力点
思考：你发现了哪些过去交接中隐藏的问题？
案例解析：新官上任—500强企业空降销售总监的经营管理
2、士气打造：激活能量—从初识到信任的基础
团队军心不稳的三个溃点：
对你不确定
对你怎么看他不确定
对你的方法是不是有效不确定
统一立场 凝聚人心 赋能执行
改变思维 激活热情 提高领导力
非职权影响力、卸包袱、找体感
工具表：工稳定度清单
思考：你有没有正式的推销自己，提炼过自己的卖点吗？
3、业务突破：从接官到接管的绩效表现
业绩盘点矩阵
业绩优先级矩阵
案例研讨：请你用业绩优先级矩阵，对你手头的工作，做一次期序，找出一个“容易出业绩的小任务”，也就是“低垂的果子”
第三讲：团队人才培养快速成长路径——辅佐 权威与行动
1、辅佐上级：从服从到辅佐的三个关键
不要忽视和上级拉平认知
拿出一份“百日作战计划"
指标或交付物
时间段
负责人
需要的支持
完成情况
把上级拉到你的战线里
案例：500强企业总监向上管理启示
思考题：
你清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你的上级清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你们最近一次拉齐认知是什么时候?
2、建立权威：从权力到权利的升华分配
你该树立什么威信
职位威信
专业威信
管理威信
四步法，立规矩
定好“保险丝”
对齐标准
让团队公开承诺
做出调整
3、招兵买马：从成立到建设的三个步骤
从业务出发调整组织架构，管理编制
组织架构调整要以客户为中心
工作量法。
比例对标法。
人效法。
编制管理
数量
质量
升级多功能团队
案例解析：百强洗发水企业组织架构调整
思考题：
你盘算一下你团队现在的编制合理吗?你的依据是什么?
如果要向你的上级申请编制，你准备用什么观点打动他?
第四讲：高绩效团队建设的四大方法
1、展开行动：从任务到目标的四个实现
战略拆解和执行
战略实现的四步法
头脑风暴做加法
计算绩效积木
通过可行性做减法
对齐下属任务
工具表：战略计划表
2、向上伸手：从很难到完成的资源匹配
科学地跟公司要资源的雷区
第一 要资源的时机错了
第二 要错了资源
第三 没找对人
第四 没给出利益点
第五 没说怎么花
资源整合技巧
3、目标制定的“一二三法则”
一原则:“好地种好粮”
二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”
三重要
把“抓手”找出来的过程
持续迭代的过程
责任传递
思考题:根据你最近要布置给团队的任务，从三个层面谈一谈你这个目标的意义
4、左右平衡：从干戈到玉帛的冲突化解技巧
原则:基于规则管理，而不是基于关系管理
标准:用量化标准解决纠纷
权重算法
优先级排序法
第三方仲裁机构，帮你解决分歧
第五讲：众志成城—多元化团队人才培养
1、广纳良才：从单枪到众行的力出一孔
扩大招聘基数
做好面试前、面试中、面试后用户体验
2、培育新人：从动心到动力的关键行动策略
发Offer之前分配小师傅
第一天的见面礼
第一周的复盘
第一个月的团建
工作维度的关键时刻
第一次遭受挫折
第一次取得胜利
3、带动老人：从倦怠到激情的三个行动方法
唤醒老员工
第一 达成行动共识
第二 定位并且搬走业绩阻碍
第三 建立激励——业绩增强回路
定位并且搬走业绩阻碍
建立激励——业绩增强回路
第一 冷启动，帮下属走出第一步。
第二 建立业绩和状态之间的正相关性。
第三 通过表彰增强循环
思考题：在职场中，你还发现了哪些阻碍老员工出业绩，影响他们状态的事?
案例解析：亚马逊“抬杠者制度”
4、勇作先锋：从指挥到加入的关键时刻
预热期
备战期
冲刺期
第六讲：知行合一 —培训学习与岗位经验内化
1、培训调研：从蛮干到巧干的五个维度
直属.上级
培训对象
课题专家
人力资源经理
其他利益相关方
2、经验内化：从自学到标准的经验传承
第一步 萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”
第二步 统一交付标准
第三步 工具化承接落地，流程要变成文件，变成工作指南
第四步以客户为导向，打破部门墙
研讨：请你审视一下你的团队业务的现有流程里，你认为符合了这一讲说的好流程的四个标准吗? 如果不符合，你打算怎么优化呢?
3、开展学习：从个体到集体的智慧共创
找到正确的培训方式
普通行业
专业技能
通用技能
找到培训效果的正确衡量方式
培训结果行为化
学习内容罐头化
产出表单流程化
思考：分享你组织过的一次“无效的”培训。如果重来一次，你会怎么评估培训效果?
4、持续改善：从治病到防病的自检系统
第一步 用SMART法则把问题描述清楚
第二步 对问题做结构化拆解
第三步 先做最小可行性单元，逐步迭代
案例解析：创意公司M总的流程优化
设定考核：从滞后到引领的关键指标
KPI指标设计的三个雷区
考核点错了
KPI指标失衡
KPI考核点过多
KPI编制口诀
资深员工重结果
初级员工重过程
兼顾多快和好省
调节权重来达成
第七讲：管理升级—从优秀到卓越的能力修炼
1、多维考察：从能力到能行的考察机制
考察不能“凭感觉”
考察要有标准：胜任力模型
证明胜任力，要定义到行为层面
用载体和工具，证明员工的潜力
研讨：你有没有看走眼的经历，提拔了不适合的下属到更高的岗位上?
2、红线规范：从制度到文化的路径设计
价值观是制度之外的行动指南针
从“知”和“行”两方面拉齐价值观
第一 把抽象的价值观，翻译成可评估、可测量的行为
第二 价值观的排序
第三 统一共识，翻译和排序以及学会讲故事
3、文化引导：从不错到做好的升维计划
团队战斗力公式
团队战斗力=彼此信任度×目标一致性×斗志
“人生地图”的工具
案例解析：500强科技公司的团队文化
4、梯队建设：从绩效到价值的关键行为
人才盘点九宫格
两级管理制
人才校准会
案例：人力资源总监小北升职记
5、团队效能：从发掘到培养的项目机制
盘活高潜力的下属
入池和出池标准
项目导向
跨部门“三不管地带”的项目
投入类型的项目
定期沟通检查，三个沟通窗口
第一个，在人才盘点评估完成，可以入池的时候。
第二个，在人才池表现不佳，有出池风险的时候。
第三个，在人才池表现优异，可以晋升的时候。
思考：你曾经用什么项目专门栽培过你的下属?
融会贯通：从碎片到系统的管理日历
管人
管事
管理是干出来的，不是说出来的
管理不是一锤子买卖，你要一边干，一边迭代
工具：管理日历表

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