《国企改革深化提升三年行动方案政策解读及落地实操应用》

《国企改革深化提升行动方案》
政策解读及落地实操应用
主讲：于洋老师
【课程背景】
国企改革是推动经济转型升级、实现高质量发展的重要举措。新三年，国企改革需要深化和提升，以激发国企活力，推动国有经济健康发展。本方案旨在制定一系列举措，促进国企改革在管理体制、产权制度、公司治理等方面的深入推进，提高国企创新能力和竞争力，实现全面提升。
一、国企改革深化提升行动方案整体思路
1.强化市场导向：通过强化竞争机制和市场导向，激发国企的活力和创新能力，提高国企的经营效益和竞争力。
2.创新机制设计：建立健全适应新时期要求的国企管理和业务流程，并充分调动各级国企的积极性、主动性、创造性，推动国企改革向纵深发展。
3.提高公司治理水平：加强公司治理，建立健全国企独立董事制度，推动国企向现代企业制度靠拢，提高国企的决策能力和执行力。
4.健全激励机制：建立激励和约束相结合的国企员工薪酬体系，激发员工的积极性和创造性，提高企业的效益和产能。
二、国企改革深化提升行动方案落地执行的风险和挑战
1.改革中可能遇到各方面的利益困难和利益纠纷，需要加强组织协调。
2.改革过程中可能出现人员流动和业务调整的问题，需要认真处理好人员关系和资源配置的平衡。
3.改革需要投入大量的人力、物力和财力，需要合理规划和管理改革的资源和投入。
4.制度和政策的配套措施需要进一步完善，确保改革方案的顺利实施和落地。
通过三年的国企改革深化和提升，国有企业将进一步提高市场竞争力和企业效益，进一步增强创新能力和增长潜力，为实现高质量发展和经济转型升级做出更大贡献。为此，我们要充分发挥改革的推动作用，加强组织领导和社会动员，确保改革顺利实施，并推动国企改革再上新台阶。
【课程收益】
理解国企改革深化提升行动方案的重要信息解读
理解国企改革深化提升行动方案难点与核心
掌握国企改革深化提升行动方案的落地实务和关键工具
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
【课程对象】
中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）
战略及组织绩效管理部门管理人员
人力资源专业人员、COE、HRBP
【课程时长】
1天，6小时/天
【课程大纲】
国企改革深化提升行动方案总体目标（以下简称“新三年行动方案”）
国有企业改革深化提升行动要实现“三个明显成效”
新三年行动方案重点任务
① 优化国有经济布局，增强科技创新能力
② 强化重点领域保障
③ 推进市场化整合重组
④ 完善中国特色现代企业制度
⑤ 健全以管资本为主的国资监管体制
⑥ 加强党的领导和党的建设
“新三年”与“老三年”政策的区别
优化国有经济布局，加快实现在科技创新领域高水平的自立自强；
重点强调了国有企业在重点领域的保障，对国家战略安全的支撑；
不再提“积极稳妥推进混合所有制改革”，以“市场化方式推进整合重组”涵盖了这部分内容；
把中国特色现代公司治理与市场化经营机制合并在一起；
从“形成”到“健全”以管资本为主的国资监管体制；
从“国有企业公平参与竞争”到“营造市场化、法治化、国际化的竞争环境”；
没有再提国企改革专项行动，专项行动已经变成常态化工作了；
加强党的领导和党的建设又有新重点。
新三年行动方案关于市场化用人机制的政策解读及落地实践应用
何谓打破“铁饭碗、铁工资、铁交椅”的传统机制，建立市场化选人用人机制和激励约束体系？
人事制度改革：打破“铁交椅”
关键举措－－管理人员末位调整和不胜任退出机制
末位调整与不胜任退出机制解读与应用
末位调整的认定主要基于相对评价体系
不胜任工作的认定则侧重于绝对标准
末位调整与不胜任退出的认定标准
认定维度
末位调整
不胜任退出
评价性质
相对评价（与他人比较）
绝对评价（与标准比较）
核心依据
绩效考核排名末位
无法达到岗位基本要求
比例控制
通常设定5%～10%的末位比例
无固定比例，按实际能力匹配度
判定周期
定期考核（年度/季度）
需观察连续表现和改善情况
排除因素
市场环境等系统性影响
资源支持不足等客观条件限制
政策解读1：国有企业管理人员末位调整和不胜任退出机制解读
政策解读2：特色实践（“双对标”考核体系、 “三单”管理法、 “红黄蓝”预警机制）
案例解析1：建工集团“项目跟投+末位淘汰”
案例解析2：市属国企程序瑕疵败诉案
主要抓手－－绩效考核管理的实操应用
工资总额预算制
1. 工资总额预算的三大核心模块：工资总额清算、工资总额预算、工资总额追索与扣回
2. 工资总额预算核算：简易联动模型、标准核算模型（根据企业或学员情况分享下述案例）
实例解析1：基于“效益联动、效率调节”的经典工效挂钩模型（适用于一般竞争类央企）
实例解析2：基于“工资利润率”和“定额管理”的调整模型（适用于公益类或业务稳定的企业）
实例解析3：基于“人工成本预算执行率”的滚动调整与清算案例（适用于年度预算执行管控）
实例解析4：某厅级国企建投集团工资总额预算实施办法设计实操解读
工资总额清算的约束机制
哪些薪酬不在工资总额范围内？
工资总额预算增幅的两条红线
主要抓手－－绩效考核管理的实操应用
绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
实战问题解读：如何解决KPI与KCI的混淆应用？
② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）
实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例
③ 关键绩效考核指标提取方法
应用工具：关键绩效考核指标提取三步法
实操练习--关键考核指标的提取
④ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结
实战问题解读：兼岗的绩效考核设计
绩效考核指标公式定义的设计
① 为什么要对绩效考核指标进行定义
② 绩效考核指标设计的常用三种类型
实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）
绩效考核指标考核标准设计
实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据来源
实例解析：绩效考核指标的标准设计
如何解决企业绩效考核的设计针对性不足的问题？
实例解析1.利用绩效考核系数解决某国企编制不足，兼职过多的情况
实例解析2.利用绩效工资池设计，解决最难考核的岗位绩效考核实践
利用绩效考核结果强化人才盘点
应用工具1：宫格应用介绍
应用工具2：宫格镶嵌法
实例解析：人才盘点中宫格操作的两大障碍及解决办法
末位调整与不胜任退出的关键程序步骤
程序环节
末位调整
不胜任退出
制度基础
制定绩效考核管理办法并经民主程序通过
同左，并需明确不胜任标准
评价实施
定期考核排名，确定末位人员
连续考核不达标，确认不胜任
改进机会
可设置观察期或提供发展机会
必须提供培训或调岗机会
后续评估
观察期结束后再次评估
培训/调岗后再次考核
最终处理
岗位调整、职级降级等
协商解除或依法单方解除
劳动用工制度改革：打破“铁饭碗”
明确分工分责
案例解析：某城投国企“三重一大”权责划分案例
实例研讨：具体国企“三重一大”事项责权划分与界定讨论
国企三定与责权界定
国企组织架构设计与“定岗”设置
应用工具：工作量与专业度衡量法
案例解析：某中字头企业定岗实操分享
国企部门与岗位职责编写
-－部门与岗位设置的正确思路与建设本质
“职责镶嵌法”的落地实操与合规关键
应用工具：“职责镶嵌法”操作解读
案例解析：某电信实业集团“职责镶嵌法”实操分享--为何没有底表的职责没有价值？
合理编制定编计划
应用工具：5类主要定编方法解读
重点工具：职责工作量衡量法应用解读
案例解析：某电信实业集团职责衡量法实操解读
强化合规用工，完善员工异动管理，建设多序列发展通道
不同情形下的补偿与权益保障措施
调整类型
补偿与权益保障措施
法律依据
特别注意事项
末位岗位调整
薪随岗位调整，降幅一般不超过20%
企业自主管理权
需签订变更协议，避免单方调岗
末位职级降级
基本工资随职级下调，保留劳动关系
《劳动合同法》第35条
明确降级标准和期限
不胜任协商解除
支付N+1经济补偿，可适当上浮
《劳动合同法》第36条
协商一致，签署书面协议
不胜依法解除
支付N+1经济补偿，严格履行程序
《劳动合同法》第40条
必须经过培训/调岗程序
特殊群体保护
不得解除，应调整至适当岗位
《劳动合同法》第42条
孕期、医疗期等特殊保护
多通道/多序列建设
实战问题解读：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？
实例解析1：某公司管理层级及通道设计
实例解析2：多通道/多序列各层级发展通用任职资格设计
分配制度改革：打破“大锅饭”
配套《国企薪酬分配指引》政策解读
《国企薪酬分配指引》落地实操
国企薪酬体系设计流程与步骤（八步法）
步骤一：确定薪酬策略
实战问题解读：薪酬策略是如何区分的？
案例分享－某公司的薪酬变革策略应用
步骤二：管理层级通道设计
步骤三① 薪酬调研－体现外部竞争性（行业市场薪酬调研、企业自我调研）
实战问题解读：市场薪酬数据获取的最佳途径
实例解析1：市场薪酬数据怎么用？（掌握一分钟解读行业薪酬数据）
实例解析2：市场薪酬数据分析的两种方法：① 数据排列法； ② 频率分析法
步骤三② 岗位价值评估－体现内部公平性
岗位价值评估工具：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评估法
实操演练：三个标杆岗位的评估实操
实例解析1：海氏评估法的简易操作应用
实例解析2：简易岗位价值贡献评估实操
步骤四：薪酬矩阵设计
① 窄带薪酬设计（高低薪酬法、K值法）
② 宽带薪酬设计（掌握20分钟搭建一套宽带薪酬）
实战问题解读：① 薪级增幅设计和应用；② 带宽增幅设计和应用；③ 重叠度的作用和应用；④ 薪档增幅及数量的设计和应用；⑤ 薪等的设计和应用
实操演练：搭建所在企业宽带薪酬
步骤五：薪酬固浮比设计
实战问题解读：① 月度总额VS年度总额； 月度基本工资VS月度绩效工资
步骤六：宽带薪酬入档-员工能力评估
实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
实战工具：① 员工评估档位划分参照表；② 各管理层级评估项及权重参照表
步骤七：套改测算
实战问题解读：薪酬套改时总额增幅控制
实例解析－某公司薪酬优化后套改实操
步骤八：薪酬复盘
实战问题解读：薪酬复盘都分析哪些内容？
超额奖的设计
--物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法
实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？超额奖提取比例多少合适？
实战问题解读2：什么情况下可以实施超额奖励？实施超额奖励的条件？
薪酬调整原则
① 统一调整
② 局部调整

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