《组织发展的价值内驱力》
薪酬管理实务
主讲：于洋老师
【课程背景】
薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。薪酬管理是人力资源管理的重要环节，也是企业管理的一大难点。
在我对广大企业做管理咨询的过程中，认为企业经营管理过程中发挥着激励作用的是绩效考核的实在不在少数。这一点说明了我们本土企业对薪酬体系的管理相对偏弱一些。
总的来讲，企业要想做好薪酬管理，一方面要考虑外部市场行情和内部公平性的因素，做到外部有竞争力，内部平衡。另外一方面就是“以岗定级，以人定档，业绩定奖金。”企业在进行薪酬管理时有几项常见问题：
薪酬不能真实反映岗位的价值→价值贡献衡量难，价值分配更难
薪酬体系缺乏激励→激励的节奏不对，激励的方式更难把握
薪酬结构设计过于复杂→工资项目过多，对员工没有吸引力
缺乏长期的效益激励机制→缺乏效益工资的有效设计，提成、分红、超额奖、股权设计混乱
【课程收益】
优秀薪酬管理的两大原则：① 薪酬必有目标；② 激励必有目标，激励必有考核
现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、本土企业薪酬管理的三大问题、薪酬结构与组织目标的对应关系
组织薪酬体系建设八步骤
现场学习成果：薪酬等级及任职资质设计、如何做好市场薪酬调研与应用，岗位价值评估设计、宽带薪酬设计（要求学员必须在现场设计出一套）、如何应用能力评估进行有效的套改测算、薪酬复盘
薪酬结构设计
现场学习成果：掌握五大类型职能的薪酬结构设计及重点环节
效益薪酬设计
现场学习成果：掌握提成薪酬的设计、掌握分红（奖金）薪酬的设计、掌握超额奖薪酬设计、掌握股权设计思路
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
【课程对象】
1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）
人力资源专业人员、COE、HRBP
【课程时长】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分 薪酬管理与组织目标的关系
一、薪酬管理是企业管理的一大难题，到底薪酬管理难在哪里？
1. 企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系
① 六大核心目标及其逻辑关系
② 企业做好经营和管理的五大关键因素
③ 人力资源管理发展的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）
3. 为什么说薪酬是企业激励的核心？
4. 薪酬激励机制与目标管理的对应关系
案例分享：福特5美元的薪酬变革
本土企业薪酬管理存在的普遍问题及优化思路
第二部分 薪酬管理体系的宏观认识
二、 薪酬体系是一套联动工程建设，需要各个系统有机的配合
为什么薪和酬的作用是不一样的？
薪酬管理体系框架
实战问题解读：从薪酬体系框架认识为何大部分企业的薪酬体系发挥不出有效的激励作用？
实例解析1：薪酬外部竞争性和内部公平性是如何体现的？
实例解析2：薪酬经济性是如何体现的？如何理解薪酬的“234”法则？
认识人工成本总额与工资总额之间的关系
实战问题解读1：人工成本总额都包括哪些？
实战问题解读2：人工成本总额是工资总额的多少倍？
实例解析-税后到手8000元的工资，企业需要实际支付的人工成本是多少？
人工成本总额占比的三个问题
实战问题解读：人工成本VS总成本；人工成本VS营业收入；人工成本VS利润额
第三部分 组织薪酬系统设计（核心体系）
三、 薪酬系统设计是相对较难的环节，优秀的薪酬体系可以应用10-15年以上，是如何到的？
1. 什么情况下适合进行薪酬体系建设和优化？
案例分享-华为、联想、阿里的薪酬体系优化
2. 组织薪酬体系设计流程与步骤（八步法）（经过若干咨询项目进行5-6次系统优化后的具体方法）
步骤一：确定薪酬策略
实战问题解读：薪酬策略（领先型、平和型、追随型）是如何区分的
实战问题解读：行业薪酬分位值与策略制定间的关系
步骤二：薪酬等级与通道设计
实战问题解读1：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？
实战问题解读2：多通道/多序列的设计
实战问题解读3：各通道/各序列通用任职资格设计与各部门岗位任职资格设计的区别
实例解析1-某公司管理层级、多通道及任职资格设计实操
步骤三① 薪酬调研-体现外部竞争性（行业市场薪酬调研、企业自我调研）
实战问题解读1：市场薪酬数据获取的最佳途径
实战问题解读2：何为标杆岗位？
实例解析1：市场薪酬数据怎么用？（一分钟解读市场薪酬报告的实操）
实例解析2：市场薪酬数据分析的两种方法：① 数据排列法； ② 频率分析法
步骤三② 岗位价值评估-体现内部公平性
岗位价值评估工具介绍：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评估法
实操演练：标杆岗位评估分数应用及标杆岗位的评估实操
实例解析1：海氏评估法的简易操作应用
实例解析2：美氏/28因素法岗位价值贡献评估实操
步骤四：薪酬矩阵设计
① 窄带薪酬矩阵设计七步法（高低薪酬法、K值法）
② 宽带薪酬矩阵设计八步法
实战问题解读：① 薪级增幅设计和应用；② 带宽几档位数量设计原理；③ 重叠度的作用和应用；④ 档差设计与计算；⑤ 固浮比设计依据与原则
实例解析：某新能源企业窄带+宽带结合薪酬矩阵优化设计分享
实操演练：20分钟搭建一套合规的宽带薪酬矩阵
步骤五：薪酬固浮比设计
实战问题解读：① 月度总额VS年度总额； 月度基本工资VS月度绩效工资
实例解析：某企业薪酬矩阵固浮比设计实操分享
步骤六：宽带薪酬入档
实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
实战工具1：薪等如何设计？
实战工具2：依据员工能力评估结果划档落位表
实战工具3：各岗位价值评估系数及入档参照表
步骤七：套改测算
实战问题解读：如何利用薪等的设计节省企业套改时带来的成本压力？
实例解析-某公司薪酬体系优化后套改测算实操
步骤八：薪酬复盘
实战问题解读1：薪酬复盘都分析哪些内容？
实战问题解读2：如何将薪酬体系内容与企业的发展衔接？
第四部分 薪酬结构设计（结构体系）
四、 薪酬结构设计用来强化内部公平性，但大部分企业却设计成了“工资表项目”
1. 薪酬结构设计框架
实战问题解读：薪酬结构都包括哪些关键项？每一项解决的是什么问题？
五类职位序列的薪酬结构设计
① 销售职位序列薪酬结构设计
② 研发职位序列薪酬结构设计
③ 生产职位序列薪酬结构设计
④ 组织管理职位序列薪酬结构设计
⑤ 职能部门职位序列薪酬结构设计
实战问题解读：每一类职位序列基、中、高层职位结构设计，及其薪酬重点
第五部分 效益薪酬设计（激励体系）
五、 薪酬体系的激励作用是通过效益工资发挥的，如何发挥薪酬与企业效益的衔接和推动作用？
提成工资的设计
① 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业）
实战问题解读1：解决销售人员升官发财的激励作用
实战问题解读2：如何利用加强孤儿单对销售人员的保护作？
实战问题解读3：客服部的提成如何设计？
② 流程价值提成法（适用于工程类，项目型企业）
实战问题解读：解决项目/过程参与者利益分配不公平，工作积极性不高的问题
分红/奖金的设计（此处分红非股权分红）
① 分红的目的
实战问题解读：为何不建议企业设立加班费？为何分红/奖金的激励作用比加班费的设计强100倍？
② 分红/奖金的4种方法
方法1：年薪全额比提取法
实例解析-某公司年薪全额比提取法应用的三种情况
方法2：年薪固浮比提取法
实例解析-某公司年薪固浮比提取法应用的三种情况
方法3：N倍基薪法
实战问题解读：N倍奖金到底几倍以上才能发挥作用？
方法4：价值系数法（基础与核心）
分红/奖金落地的三个阶段
第一阶段：核算账阶段
实战问题解读1：分红/奖金从哪里来的？
实例解析-某公司年度分红计提核算实例
第二阶段：奖金设计阶段
实战问题解读1：奖金分配比例跟哪些因素有关系？
实战问题解读2：奖金比例多少合适？
第三阶段：奖金总额测算
实战问题解读：如何利用岗位价值评估结果计算分配系数？
实例解析：某公司年度分红计提核算实例
实战工具：价值系数法的进阶用法-三分法应用及实操
实操演练：价值系数法实战练习
股权激励操作方法概述
① 内部股权操作思路
② 对赌股权操作思路
③ 扩张股权操作思路
实例解析：如何通过股权激励加快市场开拓速度
超额奖的设计
①超额奖设计的三种主要方法：物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法
实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？
实战问题解读2：超额奖提取比例多少合适？
实战问题解读3：什么情况下可以实施超额奖励？
实战问题解读4：实施超额奖励的约束条件？
实例解析：超额奖计算和实施时遵循的应用规矩
薪酬调整原则
① 统一调整
② 局部调整

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