《知人善任—非人力管理者的人力资源管理》

《知人善任—非人力管理者的人力资源管理》
主讲：粟长风老师
【课程背景】
在当今VUCA和BANI交织的复杂时代背景下，企业不仅面临着市场竞争的加剧，还承受着后疫情时代所带来的深远影响。在这样的环境中，人才成为企业最宝贵的资产，而有效的人力资源管理则是企业保持竞争优势的关键。业务主管们，作为团队的领导者，不仅要精通业务，更需掌握如何管理并激励团队，尤其是在90后、00后逐渐成为职场主力的今天，理解并运用适合这一代人的管理方式，激发他们的创造力和潜能，显得尤为重要。
然而，许多业务主管在从专业岗位向管理岗位转型的过程中，常常感到迷茫和无力。他们需要从“事务导向”转变为“人本导向”，从单一领域的专家成长为全面把控团队和业务的领导者。这一转变，对于缺乏管理经验的专业人士来说，无疑是一大挑战。
本课程旨在帮助这些新晋管理者快速适应管理角色，掌握关键的人力资源管理技能，如团队建设、招聘与留才、绩效管理、员工激励等。通过系统的学习与实战演练，管理者将能够更有效地带领团队，提升部门效率，实现个人与组织的共同成长。
【课程收益】
塑造具备战略视野的领导力，融合人力资源管理；
掌握选拔与应用人才的关键技巧，强化团队配置；
通过目标与过程管理，打造高效执行的团队；
实施绩效管理，激发员工潜力，促进成长；
构建团队凝聚力，制定有效人才留存策略；
提高人格张力，提高解决分歧和达成共识的能力；
【课程特色】
实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。
重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。
发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。
技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析人格特性，解决关键问题。
【课程对象】
公司中高层管理者
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
管理者≠领导者，会管人≠能管理人心
1.1 管理者为什么要学习人力资源管理
宏观视角：企业核心竞争力的探索
微观视角：时代变革下的管理挑战
时代推衍：人力资源管理的历史与趋势
行业背景：从VUCA到BANI，企业管理的挑战
1.2 管理者的新角色认知
谁是团长？——管理者角色定位
优秀团员就能当团长吗？——三个概念
上传下达我站哪边？——定位厘清
兵头将尾是不是官？——角色通透
鸡毛蒜皮该不该管？——责权明晰
1.3 管理者角色转变与心态调整
洞悉管理职责：理解管理者的双重目标。
辨识角色差异：明确管理与专业角色。
应对新晋挑战：面对角色转换的挑战。
做好心理准备：铺垫心理转变。
提升自我认知：增强个人洞察。
构建个人品牌：塑造独特形象。
识人能力：人力资源管理基本功
2.1 人才任用的两条法则
选择比培养更重要
合适比优秀更重要
2.2 识人选人工具
了解下属的“三三三法”
底层逻辑的“冰山理论模型”
高效选聘的“敏捷选聘漏斗”
2.3 4S招聘流程：识人用人的四个关键步骤
步骤一：定位需求——我们寻求怎样的人才？
岗位匹配标准：确定候选人必须具备的关键素质和技能。
模拟实践：通过模拟高级工程师面试，深入理解岗位需求。
步骤二：人才搜寻——如何锁定潜在人选？
探索与发现：制定策略，吸引并识别符合岗位需求的潜在候选人。
步骤三：能力甄别——候选人的真实能力如何评估？
简历筛选技巧：从简历中提取有价值的信息，初步判断候选人资质。
深度对话：运用STAR面试法和有效的沟通技巧，引导候选人展现真实自我。
步骤四：关系巩固——确保优秀人才的加入
平等与尊重：营造平等、尊重的招聘环境，吸引人才。
坦诚沟通：与候选人进行坦诚的交流，确保双方期望一致。
用人能力：管理对路打造高执行力团队
3.1 把事情做对：任务解码与受领
横向：两条主线解码战略
纵向：对上解码战略，对下解读战略
战略解读的四个基本原则
战略解码的三种辅助工具
BSC
KPI
OKR
3.2 把事情做好：目标设置与分工
目标制定：把战略转化到目标
目标分解：把目标转化成任务
任务分工：把任务落到个人
3.3 把事情做顺：过程管理与监督
工作管理的PDCA循环
认知计划的特性
科学制定计划的五个步骤
制定符合SMART原则的目标
收集支持目标达成的各项资源
分析完成目标的价值链
拟定具体方案
检查方案的有效性
从目标到行为OGSM
目标管理的5R系统：从指令到结果的保障
周报周计划系统
3.4 业务推进的核心原则与实践
原则一：过程与结果的统一
并行重视：坚持过程与结果同等重要，实现两者的有机统一
原则二：心理状态的洞察
情绪与创造力：密切关注团队成员及个体的心态，理解情绪对创新力的影响
原则三：实质能力的提升
通过实践培养人才：利用实际工作场景培育人才，实现组织与个人能力的根本提升
原则四：习惯形成的持续辅导
跟进与指导：通过持续的辅导帮助团队成员养成良好的工作习惯
实践一：复盘会议的运用
业务与组织复盘：定期举行业务和组织复盘会议，作为推动过程管理的重要工具
3.5 绩效优化与反馈策略
目标设定与绩效跟踪
关键绩效指标(KPI)确立
SMART目标框架
目标量化与质化平衡
绩效跟踪与动态调整
监控机制与反馈频率
偏差管理策略
绩效对话与沟通技巧
建设性反馈的实施
面谈准备与结构化
敏感信息的传达技巧
绩效问题的处理
低绩效员工的支持
绩效提升计划执行
案例分析与应用
GROW模型应用案例：分享GROW模型在绩效管理中的应用案例。
绩效对话案例研讨：分析针对不同绩效水平员工的对话案例，提取有效沟通策略。
育人能力：快速激活下属拿成果
4.1 激励能力：给员工装上发动机
需要激励的信号：员工们怎么啦
激励的BEST策略
激励中常见的错误
关注下属的工作动力
激励的循环图
金钱是重要的激励因素吗
不同层级领导者的需求排序
十种激励策略及案例分享
4.2 教练能力：锻造精英下属；
讨论：企业更需要家族文化还是球队文化
培育下属是管理者的责任
为什么要当下属的教练？
培育下属的误区
培育下属的好处
什么是教练技术
教练的四大职能
培育下属的要点
选择培育下属的方式
掌握培育下属的要点
了解岗位能力模型
行为改进的三个要素
员工训练系统的建立
4.3 授权能力：放手又放心的艺术
你是称职船长还是超级水手？
你为什么不授权？——如何破解进退两难的尴尬
授权三大逻辑
哪些事要授权
授权给哪些人
选择什么授权程度
授权的五大注意事项
说清结果
讲清责任
过程跟进
即时奖惩
改进复制
工具：授权的7个层次
授权后的收权
即时止损
明确提出
反馈总结
案例:唐僧授权
影响授权的权变因素
授权五个层次
授权中的步骤和控制技巧
授权的艺术：学会放风筝
留人能力：构建团队凝聚力与忠诚度
5.1 探索离职背后的原因
员工流失的深层探究
剖析员工选择离开组织的动因。
5.2 人才留存的三大支柱
文化磁吸效应
构建一个具有强烈吸引力和凝聚力的团队文化，使成员感到归属和自豪
全面激励机制
创建一个综合激励体系，重视员工的工作体验、情感感受以及物质报酬
愿景驱动力
激发员工对工作深层价值和个人使命的追求，增强其对团队目标的认同感
5.3 留住人才的关键因素
工作满意度
未来发展空间
离开公司的损失
5.4 工作环境与人才吸引
卓越共事体验
提供与优秀同事共事的机会
作为吸引和保留人才的关键福利
5.5 人才优化与团队健康
团队优化决策
识别并决定哪些员工不适合团队长远发展
离职管理的艺术
业务经理在员工离职前应采取的行动和准备
有效沟通与尊重
开展尊重和建设性的离职面谈
情感与团队的和谐过渡
与离职员工妥善告别，维护团队情感和谐
离职后团队的稳定
进行团队消毒，确保离职后团队的稳定和连续性
5.6 留人策略的实战研讨
留人策略全景图
绘制留住人才的路径图，明确各阶段的关键行动
关键留人因素剖析
探讨工作满意度、未来发展空间和离开的成本
员工留存的动机
分析下属留下的原因，以及骨干员工为何选择离开
管理者的影响力评估
评估管理者对员工留存的影响程度
员工流失的驱动因素
调查90后员工的离职原因和对管理者的期望
团队氛围的塑造工具
应用Q12工具，讨论如何打造积极的团队氛围
人格张力训练
6.1 人格系统洞察，提升人格张力
共情能力是人格兼容的基础
共情能力不是天赋，是经验
原理：拓展接触面，找到对立面；
事例：气功大师与“如”字开头的成语背后
练习：微博热搜榜单的不同声音；
练习：短视频留言的不同声音；练习：添加不同职业和阶层的好友；
八次实战演练：提高你的共情能力
练习：武则天怕猫；
练习：唐太宗与门神；
案例：医美10倍收益升大单；
练习：滞销的翡翠猫头鹰；
练习：如何让马总成为你的人脉；
案例：白酒铺货的业务员；
练习：可乐对台戏促销员；
案例：“我”带媳妇逛首饰店；
6.2 向下兼容：黑客思维
黑客思维：优秀管理者必修课
“调整”他人的前置工作
催眠技术在管理工作中的运用
催眠体验：看到你的子人格；
催眠体验：找到你的“肉中刺”
6.3 向上兼容：幕僚思维
幕僚思维：突破思维固化，永远保持清醒
案例分析：如何做好刘备身边的诸葛亮
案例分析：三个历史上有名的说客
一个好幕僚的四个维度
6.4 案例拆解与实践练习
案例1：痛哭流涕自我贬低的博导
案例2：寄养经历脾气火爆的精英
案例3：天使之翼却怀疑恶灵附体的女士
案例4：不敢跟男性上司交流的中层干部

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