《新基层管理者管理能力提升工作坊（五任务+实操）》

《阿里大健康新基层管理者管理能力提升工作坊》
新基层管理者必备的关键能力
主讲：周隽峰老师
【课程背景】
德鲁克将经理人的工作分为五项核心职能：制定目标、组织、激励与沟通、衡量、培养他人（包括自己）。针对这五项核心职能，根据最经典的管理理论与方法，分别在“选择下属优势”、“委派授权”、“激励士气”、“辅导下属”、“评估反馈”五个关键职能进行发展，是管理者最核心的技能训练。
通过基于团队教练模式，从团队氛围和员工敬业度出发，帮助管理者了解和觉察所带团队的现状，并通过团队改善计划的制定、实施和跟进，以及分阶段的团队教练模式，提升团队氛围和员工敬业度，从而打造高效团队。
【课程收益】
明确管理者所需要的核心理念与关键能力要求；
在选择人方面，了解行为风格与选拔才干的重要性与价值；
在要求人方面，掌握与上级沟通任务目标的方法，并掌握委派任务界定结果的五个步骤与技巧；
在激励人方面，澄清对激励的认识误区，明确激励员工基本思路，掌握有效赞赏与激励员工的方法与技巧；
在辅导人方面，明确辅导员工的重要性，掌握改进型辅导与发展型辅导的步骤与技巧；
在评估人方面，阐明绩效评估的重要性，并掌握评估面谈的步骤与技巧。
【课程特色】
课程通过案例分析、录像观摩、情景模拟、实战训练、测评及行为强化反馈等混合式学习及生动活泼的形式，系统讲授中基层经理人需要具备的核心管理能力，解决面临的核心能力。结合团队引导活动，对团队测评数据进行深入分析，明确改善的方法与路径，在团队教练辅导下，团队制定并执行IMPACT团队改善计划，稳步提升团队氛围和员工敬业度。经过针对性的训练，使学员得到一个系统的提升，掌握五任务的管理技能，快速提升管理水平，从而推动组织绩效的提升。
在保留、萃取经典课程精华的基础上，将行动学习、引导技术等学习方法应用到领导力提升当中。此外，研讨会匹配了领导力管理模型，能够帮助管理者快速锁定能力发展与行为改进目标，并通过前后测结果比对量化学员能力发展成果。
【课程对象】
中基层管理者
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一天：管理能力提升
一、管理者的角色定位是什么？
1、管理者角色的角色认知
管理者角色转变困难的三大原因
从I型人到T型人
管理者角色中的误区
管理者四个关键角色定位
管理者角色一：对上级是辅佐者
管理者角色二：对平级是协作者
管理者角色三：对下级是教练
管理者角色四：对客户是朋友和顾问
管理者的五个核心任务
经理建设团队的12个关键问题
案例分析：李明的烦恼
研讨：互联网+模式下组织变化模式
2、管理者德才要求做什么
管理者画像：描绘你理想的管理者
研讨：管理者的德才兼备
干部选拔标准--德才兼备德为先
知名企业管理者德才要求案例分析
案例分析：任务没完成的原因是什么
3、成为优秀管理者如何做
管理角色转变的七个加速器
优秀管理者的八项修炼
研讨：管理者如何加快角色转变
二、选择人：如何做到知己知彼和因才适岗？
1、认识行为风格与优势理论
优势与才干
如何发挥优势
2、识别四种行为风格
DISC背景介绍
DISC测试
四种风格讲解
风格是别练习
四种行为风格特点总结
3、行为风格测试结果分析
行为风格报告解读
如何识别自己的变化趋势与压力
4、DISC与岗位匹配关系
匹配关系
匹配练习表
5、如何与不同风格的人沟通
分组探讨行为风格类型
识别不同行为风格的需求
对不同风格的建议
三、要求人：如何做到界定结果和因人授权？
1、领导者的作用与任务
领导者能力对公司经营业绩的影响
领导与管理的区别
领导的概念
有效领导者的指导原则
2、诊断下属的发展阶段
有效授权的核心步骤
员工工作的要素
诊断员工发展阶段的两大要素　
员工在目标任务上的四种发展阶段
员工的四个任务发展阶段
四种任务发展阶段的员工需求特点
诊断员工发展阶段的要点
LBA领导型态测试
小组研讨：学习的发展过程
3、分析自我的领导弹性
领导行为的两种基本类型
四种领导型态：S1-S4
四种领导型态的行为特征
四种领导型态的差异
四种领导行为方式在制定决策方式上的差异
4、过程管控很必要
过程管控的意义
过程管控的原则
澄清让员工 100%地理解任务
清晰地下达口头任务
复杂任务的授权与澄清
过程管控的五个步骤
节点控制模型
评估考核的方法
录像分析与活动
录像辨别练习
录像分析、实战练习
四、激励人：及时赞赏 真诚具体
1、了解员工真正的激励需求
从马斯洛需求层次说到双因素理论
激励因素与保健因素
激励员工的12个关键维度
赞赏是最好的激励资源
测试：你真正了解激励吗？
研讨：经理的激励重点在哪里更好？
2、赞赏的益处与挑战
赞赏的益处与重要性—不花钱的最佳激励工具
赞赏的顾虑：为什么现实中经理不用这个工具?
研讨：赞赏与奖励的区别
活动：寻宝
3、如何进行有效地赞赏
活动：你该如何表扬他？
赞赏他人的四个核心要点
如何通过奖励和制度形式来激励员工
如何寻找更多机会赞赏员工
录像研讨：赞赏的九个原则
练习：公开赞赏的五个核心步骤
研讨：员工激励百宝箱
五、辅导人：如何做好在岗指导和关键反馈？
1、为什么需要辅导
案例分析：为什么小张业绩老上不去
辅导概念与内涵
辅导的目的与作用
辅导的分类：态度型辅导+技能型辅导
2、发展型辅导的应用
思考：管理者为什么一定要培养员工
案例分析：为什么这个训练是失败的？
在岗训练五步法
小组练习：教暗码，你来教教我
小组研讨：新员工试用期专业辅导
3、改进型辅导的应用
何为教练技术？
管理者为何需要使用教练技术？
基本教练理念与作用
教练式辅导的关键步骤
案例分析：如何批评搞砸了的小李？
时间练习：你该如何辅导他？
六、评估人：如何做好面向发展的绩效反馈？
1、为什么要进行绩效考核与面谈
研讨：绩效考核与绩效管理的区别
录像分析：这个经理的绩效评估面谈如何？
绩效考核与评估面谈的目的与作用
2、绩效考核的常见问题及解决方法
绩效考核的常见问题分析
常见问题的解决方法
3、如何进行绩效评估面谈
如何进行绩效面谈的准备?
绩效面谈的五步骤
录像分析：如何与A类优秀员工进行评估面谈
小组练习：与A类优秀员工进行评估面谈
录像分析：如何与B类达标员工进行评估面谈
小组练习：与B类达标员工进行评估面谈
录像分析：如何与C类待改进员工进行面谈
小组练习： 与C类待改进员工进行面谈
录像分析，小组练习
4、绩效考核结果的应用
绩效考核结果的应用注意要点
案例研讨：这笔奖金如何分?
第二天：主题工作坊（结合第一天所学知识，现场实操演练并教练反馈）
一、实操演练：授权沟通五步法（有效沟通+追过程管理）
步骤一：WHY：说明目的与背景
说明任务背景，目的以及重要性
步骤二：WHAT：提出目标与要求
提出目标与要求,描述结果
步骤三：HOW：明确步骤与方法
根据能力意愿员工状态，说明重点与难点，积极听取员工的建议
步骤四：ACTION：确定行动计划
设定权限/确定时限/确认理解/资源需求
步骤五：SUPPORT：表达信任与支持
鼓励员工承担
反思与启发
二、实操演练：当面赞赏员工五步法（有效沟通）
步骤一：感谢：表示肯定或感谢
步骤二：行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节
步骤三：影响：这些表现所带来的结果和影响
步骤四：优点：说明行为反映了员工哪方面的优点
步骤五：鼓励：鼓励并告知为此你是多么高兴，表示你对他们成功的支持
反思与启发
三、实操演练：改进辅导五步法（有效沟通+追过程管理）
步骤一：Goal（目标） ：明确目的，指出事实
步骤二：Reality （事实）：澄清细节，说明后果，达成共识
步骤三：Options（方法）：引导思考，讨论改进
步骤四：Willingness（引发行动）：明确计划，约定跟进
步骤五：Trust（信任）：鼓励承诺，表达信任
反思与启发
四、实操演练：绩效面谈五步法（有效沟通）
第一步：明确目的
-暖场；说明会谈的目的/步骤与时间
第二步：员工自评
-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足
第三步：上级评价
-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实
第四步：确认结果
-明确告知考核结果，与员工达成一致
第五步：行动计划
-就能力不足达成共识；制定能力改善计划与下阶段目标
如何与A类优秀员工进行评估面谈
-小组练习：与A类优秀员工进行评估面谈
如何与B类达标员工进行评估面谈
-小组练习：与B类达标员工进行评估面谈
如何与C类待改进员工进行面谈
-小组练习： 与C类待改进员工进行面谈
与员工进行绩效面谈的要点小结
反思与启发
五、行动计划
1、学习要点回顾
2、制定行动计划

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