跨部门协作沟通与情境演练

跨部门协作沟通与情境演练
培训师：鞠佳
课程背景：
大型企业由于部门众多，任务开展往往是以多个部门之间的协作，这就需要进行跨部门沟通。对于骨干成员来说，与兄弟部门的协商、沟通、上下级、横向信息传递，都与本部门内部的沟通方式有差异，需要掌握不同部门组织的定位、以及他们自身特色的语言模式，才能协调好多个部门间的协作。本课程提供一整套对跨部门沟通的方法，并结合实际的情境演练，帮助员工迅速掌握沟通技巧。
学员群体：全体员工、部门中基层管理者
课程形式：案例拆解+技巧赋能+情景演练+小组实践+沟通剖析背景导入：职场中的沟通要素与目标导向
从一个开场的沟通情境的游戏说起
信息传递——换位思考——互动组织——高效沟通
一切的沟通都是基于人性的共通点
组织冲突的客观存在规律
认识各部门的自我本位主义特征
思考：你所处的部门的特征与沟通模式？
一、定位部门：从企业整体宏观理解各部门的特征
基于职业沟通的定位：不同的部门的特点与属性
常规传统的组织架构（对内）
市场：渠道运营、政企集团……
网络：网服中心、网优中心……
行政：财务采购、人力资源……
3. 实际工作中的组织架构（对外）
技术+销售+后台=客户面前的整体形象
项目1用户群：销售（前端）+支撑（后端）
沟通法则1：人际普遍性（意识）
沟通法则2：部门典型性（区分）
沟通法则3：个体特殊性（策略）
案例：其他部门是怎么看待我们的？VS 我们是怎么看待自己的？
情境演练：模拟自身部门、兄弟部门、上级部门、用户等不同视角，通过现场的情境再现，从不同角度观察发现，同一个沟通问题的不同重点。
二、精准沟通：突破部门墙打破基本的沟通障碍实现精准表达
情境案例：前端部门的小李与后端部门的小陈，在沟通一件简单的任务（导出数据报表）时，为什么会接二连三沟通出了问题？
1. 执行效果不理想，跨部门沟通难以共识，是谁的锅？
跨部门沟通的基本障碍解析
（1）沟通障碍：我以为
（2）心理学名词：“知识的诅咒”
（3）例子：熟悉的歌曲节奏/给他人讲授某个道理
（4）我以为的不是你以为的，而我却以为你已经知道了
（5）案例：一款好的产品为什么在客户手中却得到不正确的使用？
3.跨部门沟通中的常见“不精准”表达
（1）尽快把方案发给我（尽快，多快？具体什么数据？发给我目的是？）
（2）我们会对项目优化（怎么优化？你们的标准是？截止日期是？）
（3）修改：修改或者扩大该前提，从而产生变革
4.职场中沟通的必备素质
客观描述 VS 主观描述
数字量化 VS 模糊不清
具体方法 VS 大而化之
时间节点 VS 没有时间
5.对跨部门同事要求执行的基本五要素
（1）Specific-指向要明确
（2）Measurable-数值可衡量
（3）Attainable-场景具有现实性
（4）Relevant-高度相关联
（5）Time-bound-时间刻度
（6）情景演练：以小组为单位进行工作任务的沟通演绎
三、岗位差异：根据职能的划分认清部门属性对员工的风格塑造
情境案例：政企部的小王，和财务部的小丽，对同一事件的看法为何差异巨大？他们的矛盾冲突点在哪？有没有可能达成共识？
1. 不同岗位之间的属性差异
以结果为导向的典型岗位：市场、销售、前端……
以过程为导向的典型岗位：财务、采购、支撑……
以素质为导向的典型岗位：研发、党务、创新……
2.部门岗位分类，共通点与差异点
人力资源部、综合部、财务部、采购部
政企部、集团客户部、营业厅店
党群部、基建部、纪检部、行政部
不同岗位下的专用术语
3.以部门岗位为视角，而不是以个人偏好为视角
部门任务的要求，导致的方法不同、风格不同
从而演化成了思维\行为的不同
很多情况下，并不是对错、好坏、黑白的问题
不同岗位人员的形成的自身特点
4.人群差异，结合岗位彰显的不同性别/年龄段的沟通特性
如何符合“男性思维”？
如何符合“女性思维”？
男性思维 VS 女性思维 的差异是？
对方部门的男同事、女同事、男上级、女上级的不同点
四、转换语言：不同部门之间的沟通需要转换特定语言成为通用语言
情境案例：网络部的小赵，和市场部的小云，对产品的专业名词VoLTE的解释差异沟通是什么？部门相互间为什么需要转换语言范式？
1.语言转换，把其他部门专业的术语说清楚
（1）打比方：用形象的比喻，来描述专业的名词
（2）技术部门：我们擅长于客观阐述
（3）销售部门：我们要做到语言转换
（4）客户：我所听到和理解到的信息点
2.心理定位，心理定格效应与思维局限
我们以为的很多常识，其实是错误的
小游戏，现场测试：关于投影的图片信息识别问题
心理与大脑：基于人类的生存本能
大脑决定了我们的思维模式
3.视觉化语言，让部门之间的沟通更加顺畅
（1）一切都为了沟通的目标
（2）广告特质：善于转换专业产品的语言！
（3）学习不同部门领导们的讲话，如何让基层员工喜闻乐见？
（4）情境演练：将本部门的专业名词，通俗易懂说给其他部门同事。
五、化解矛盾：应激反应下化解部门之间利益冲突的有效法则
1. 如何面对其他部门的不配合？
永远记住一点：换位思考，站在对方部门的角度
情绪的冲突，首先要缓解下来，就事论事不抬杠
尽可能地找到共同点：一定有双方意见统一的部分
唱好红白脸：让推辞在有效弹性可控的范围内不至于破裂
2.如何争取其他部门的支持？
说服力“三步法”：有感觉——听得懂——有行动
第一步：情绪上，引起对方的共鸣感染
第二步：理性上，阐述客观事实为依据
第三步：利益上，有利于对方长远好处的行为
案例场景：《三国演义》诸葛亮如何跨部门说服甲方总裁孙权？
如何面对其他部门的人情压力？
中国式的人情：总是无处不在，心理上承认这一事实
判断决策：是否要处理这个人情？权衡得失
推出更上级：作为挡箭牌，设置“虚拟形象”
案例场景：视频教学，男主1与女主1的谈话技巧
4.如何向其他部门推广我方建议？
采用“三三制”结构化表达效果最佳
结论先行/以上统下/从少到多/上级背书
首先阐明结论，开门见山，对对方的好处是什么？
然后分段论述，关键词总结，朗朗上口，分为三点论述最佳
最后金句总结，可以共同的上级领导做背书，表明支撑性
5.部门之间的各种矛盾表现形式
双方的不理解：对同一任务的理解侧重点不同
你觉得迫在眉睫，对方觉得是芝麻绿豆大的小事
针对个人的态度、视角、行为而产生的矛盾……
沟通前提：一定要符合人性
通用的沟通技巧：批评/发问/反对/建议/协商
说服对方/聆听对方/利用人性/提出建议
6.冲突化解通用技巧：在跨部门沟通中的正向反馈沟通技巧
（1）批评对方，要客观多讲事实
（2）赞扬对方，要具体指向明确
（3）建议对方，要缓冲提供选择　
（4）反对员工，要拆分转移重点　
（5）聆听对方，分步骤层层递进
（6）复杂的沟通激励：恩威并施，胡罗卜加大棒
（7）视频案例教学：《康熙王朝》中康熙帝敲打对方的技巧
（8）情境演练：以小组为单位，进行模拟场景的相互反馈沟通
六、协商谈判：多部门之间的协调沟通为基础的谈判策略
1. 部门之间的利益平衡，需要谈判来解决
谈判，不一定是剑拔弩张，而是协商解决
多个部门之间的利益得失，需要共同坐下来协调
在统一的上级背书情况下，以大局为重的谈判宗旨
使用好恰当的谈判技巧，为我方部门争取更大的权利
2.部门间商谈策略之一
“近攻-后撤”策略
出价：先向对方提出一个较高要求
议价：然后与对方部门讨价还价
保价：最后表示愿意牺牲，提出一个较低要求
技巧1：每次后撤的幅度，要一次比一次小
技巧2：每次妥协之后，要尽量要求对方也有让步
3.部门间商谈策略之二
“承诺一致”策略
寻找到双方部门共同公认的某项准则
公司/组织/领导做出过的公开声明、条例
社会道德、礼仪规范、默认的行业规矩
巧妙地迫使对方作出该承诺，话由对方口中说出
一旦对方的行为有违该准则，会下意识受到反弹约束
4.部门间商谈策略之三
“红白脸”策略
视频案例：影视剧中警察与犯人，扮演红白脸
故事案例：真实的美国与伊朗谈判过程中使用的红白脸策略
技巧1：为自己主动设置一个“背后权威”，增加主动性
技巧2：扮演红脸的不一定是具体人，可以是流程、条例
5.部门间商谈策略之四
“故意逼迫说NO”策略
设置一个极端答案，故意让对方反对你，逼迫作出相反选择
预设好立场很重要，在谈判中掌握主动权
适用于对方不理睬、拖延、消极不配合的情况下
6.部门间商谈策略之五
“非正式场合沟通”策略
中国式常用的非正式场合：饭厅、楼道转角、电梯、联谊现场、顺路车上、他人座位……
心理效应：在办公室沟通过于正式，离开办公室反而卸下防御
打开心扉，在轻松氛围中与对方同事坦诚沟通的好环境
7.面对多部门的同时协调沟通法则
多部门沟通协调会议
扮演好你统筹协调的角色
强势是必不可少的
定好目标/划清界限/申明规则
对时间的掌控，照顾到每个人及其背后的部门需求

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